Stedin in transitie

De aanleiding: over standaarden gesproken

Het werken volgens technische standaarden is van groot belang binnen een grote organisatie als Stedin, maar ook daarbuiten in de samenwerking met andere partijen in de keten. Door de energietransitie die gaande is in de markt zal het werk in de energienetten alleen maar toenemen. Dat terwijl de inkomsten niet stijgen en de beschikbaarheid van technisch personeel steeds minder vanzelfsprekend wordt. Efficiënt werken is om die reden noodzakelijk. Standaardisatie is een belangrijke voorwaarde voor effectief beheer van het net en beheersing van de kwaliteit ervan en voor de efficiënte realisatie van werkzaamheden.

Stedin is ontstaan uit diverse kleine en grotere regionale energiebedrijven met ieder hun eigen standaarden. Het is voor Stedin belangrijk om ook bij een groeiende organisatie en de toename van het aantal netten de kwaliteit en betrouwbaarheid te leveren die klanten mogen verwachten. Daarom was het van essentieel belang om de manier waarop de medewerkers netten aanleggen en onderhouden verder te standaardiseren. Een groep medewerkers van Stedin startte een aantal jaar geleden met het centraal opstellen van goede en voor iedereen bruikbare technische standaarden in de vorm van productspecificaties. Deze productspecificaties beschrijven vanuit (strategisch) beleid welke materialen gebruikt moeten worden. Uiteindelijk werden meer dan 1.500 standaarden gedeeld met de medewerkers die er mee moesten gaan werken.

Er werd echter al snel geconstateerd dat de standaarden niet of onvoldoende in de praktijk toegepast werden. Enerzijds omdat mensen niet wisten hoe ze ermee moesten werken of een standaard simpelweg niet konden vinden in de grote stapel. Anderzijds doordat mensen bleven vasthouden aan de eigen manier van werken. Omdat het belang van standaardisering in de werkwijze bij Stedin alleen maar groter werd, moest er een manier gevonden worden om het gebruik van de standaarden te stimuleren en draagvlak voor het gebruik te creëren.

Met de constatering dat er goede technische standaarden en productspecificaties ontwikkeld waren, maar dat deze niet (juist) toegepast werden, kwam al snel de initiële vraag van de transitie op tafel: hoe kunnen we er als Stedin voor zorgen dat mensen bij hun werk daadwerkelijk gebruik maken van de opgestelde technische standaarden? En hoe kunnen we ervoor zorgen dat mensen achter de standaarden staan en die ook waarderen? Duidelijke vraagstukken waar antwoorden op gevonden moesten worden.

Het transitieproces

Het doel was duidelijk en de weg naar verbetering kon ingeslagen worden. Theo de Bruin, verantwoordelijk voor strategische projecten bij Stedin, pakte dit project met beide handen aan. Hij keek naar de wijze waarop andere bedrijven een soortgelijke problematiek aanpakten, maar ook hoe de medewerkers op dat moment werkten en welke behoeften zij hadden. Als snel kwam hij tot de conclusie dat het, voor de stimulering van het gebruik van de ontwikkelde standaarden, belangrijk was dat er een hulpmiddel zou komen waarmee gebruikers tijdens het ontwerpen en voorbereiden van een project eenvoudig de juiste standaard kunnen selecteren zonder al te veel ‘gezoek’. Met het beschikbaar stellen van een handboek met duizenden documenten was er weliswaar een standaard beschreven maar medewerkers moesten telkens flink op zoek naar de toe te passen documenten. Dat is opgelost door een navigatiesysteem te ontwikkelen en te integreren in het ontwerp/werkvoorbereidingsproces. Het navigatiesysteem leidt gebruikers met een aantal vragen door het technische beleid naar de toe te passen standaarden en de bijbehorende specificaties. Naast deze verbeterde ontsluiting moest Stedin ook aan de slag met de inhoudelijke acceptatie van de standaarden door de gebruikers. Veel mensen waren immers overtuigd van de door henzelf al jaren gehanteerde werkwijze. De gebruikers moesten achter de nieuwe werkwijze gaan staan. Zonder acceptatie van standaarden en waardering ervoor lag een nieuwe mislukking op de loer. De essentie van het project was niet het maken en verspreiden van technische standaarden, maar het proces van transitie om de hele organisatie stap voor stap mee te nemen in deze verandering.

Om hiervoor de handen op elkaar te krijgen organiseerde Theo de ‘Tempodag standaardisatie’. Niet om het allemaal eventjes snel te regelen op één dag, maar om alle belanghebbenden bij elkaar te brengen en gezamenlijk het besluit te nemen dat Stedin deze transitie zou gaan inzetten. De dag was een groot succes. Met breed draagvlak vanuit directie en management zag het project ‘SAMBA’ het leven. Theo zag in dat er iemand van buiten nodig was om de transitie te organiseren en de veranderaspecten door te voeren. Decido werd aangetrokken als de partij om deze rol in te vullen. Zij sprongen op de al rijdende trein om die in de juiste richting te sturen.

Er werden twee doelstellingen voor het project opgesteld:
het ontwikkelen van een tool voor ontsluiting van de standaarden. Er werd een gebruiks- vriendelijke ‘productconfigurator’ met bijbehorende documentatie per standaard ontwikkeld. Deze software tool maakt het mogelijk om na het beantwoorden van enkele vragen al bij de juiste te gebruiken standaard te komen. Bij elke standaard ziet de gebruiker de te gebruiken materialen en relevante beleidsdocumenten. Ook kunnen werkinstructies worden ingezien.

het ontwikkelen van een gevoel van ‘eigenaarschap’ voor de standaarden bij de eindge- bruikers. Hierdoor zou het toepassen (en gestructureerd verbeteren) van de standaarden in de keten beter gaan, zowel binnen als buiten op locatie, binnen de gehele organisatie en bij de aannemers.

De tweede doelstelling bleek de grootste uitdaging. Hiervoor is het concept van producteigenaren geïntroduceerd. De producteigenaren werkten verspreid over de organisatie en hanteerden hun eigen manier van werken. Mensen moesten gemotiveerd worden om dezelfde werkwijze te gebruiken, zelfs regio-overstijgend. Ze moesten leren om goede afspraken te maken met de achterban en hun leidinggevende, dit was cruciaal.

Om in kaart te brengen wat er speelde rondom het gebruik van de standaarden en om steun vanuit de medewerkers te krijgen werd als eerste veel tijd gestoken in het opzoeken van alle direct betrokkenen in het veld. Buiten ‘in de put’ kijken wat er speelt. Vragen naar het gebruik van standaarden, zin en onzin ervan. Waar zit de betrokkenheid? En waar de weerstand? Wie voelt zich eigenlijk eigenaar? Naast het ontwikkelen van een slimme navigatietool lag daar de sleutel. Hoe krijgen we de betrokkenen uit het veld en van kantoor op één lijn? Hoe maken we ze gezamenlijk eigenaar van de standaarden? Hiervoor werd een tweede tempodag georganiseerd. En nu niet met de directie en managers alleen, maar met alle betrokkenen die mogelijk de toekomstige producteigenaren zouden worden. Theo: “Het was vanaf het begin van de transitie belangrijk om draagvlak te creëren bij de gebruikers van de standaarden. Daarom bedachten we dat het eigenaarschap neergelegd moest worden op de plaats waar de standaarden toegepast worden.”

Door tijdens de tempodag alle betrokkenen uit alle lagen van de organisatie bij elkaar te laten komen, werd de probleemstelling vanuit alle kanten belicht en was er voor iedereen ruimte voor het stellen van vragen en om mee te denken. Als snel ontstond er hierdoor meer commitment voor het project. Tegelijkertijd had de dag tot doel producteigenaren te vinden die ervoor zouden zorgen dat de standaarden voor iedereen toegankelijk werden en daadwerkelijk gebruikt zouden gaan worden. Mensen mochten zich vrijwillig aanmelden als kandidaat voor het producteigenaarschap voor één of meerdere producten. Aan het einde van de workshop waren er aanmeldingen van producteigenaren voor iedere productgroep, steeds in een duo vanuit de operatie (mag bepalen wat de standaardwerkwijze wordt) en het hoofdkantoor (mag bepalen aan welke eisen de werkwijze moet voldoen). De rollen werden verdeeld en de producteigenaren konden van start.

Draagvlak

De duo’s gingen aan de slag om de standaarden gemakkelijk toegankelijk te maken. Niet alle koppels gingen even hard van start maar dat was niet erg. Charles van der Ploeg van Decido blikt terug: “We gaven de producteigenaren bewust geen planning mee, het was aan hen zelf om die op te stellen. Dit beleggen van de verantwoordelijkheid bij de producteigenaren bleek een goede zet, aangezien de planning steeds weer werd gehaald. Vaak werkt het juist om eerst te vertragen om daarna te kunnen versnellen.”

Er werd vooruitgang geboekt. Decido bemerkte echter dat er binnen Stedin sprake was van een enorme hoeveelheid meningen en invalshoeken ten aanzien van de doelstellingen. Er was al veel draagvlak voor het project bij zowel directie als op de werkvloer, alleen in de diverse managementlagen daartussen was nog extra draagvlak nodig. Charles hielp de eerder gevormde koppels om hiermee om te gaan en zag de samenwerking en voortgang stap voor stap verbeteren.

Implementatie

De productconfigurator zou uiteraard een belangrijke centrale rol in gaan nemen en moest in gebruik genomen worden in de organisatie. Er werden sessies georganiseerd om mensen op te leiden in het gebruik. Deze sessies, georganiseerd door de eigen beheerafdeling, werden zeer goed ontvangen. De managementlagen werden ook betrokken, zij moesten immers aansturing aan het proces geven.

De staart van de implementatie ging over het toepassen van de veranderingen in de organisatie en het meten van de resultaten. De organisatie was gereed gemaakt voor implementatie, de KPI’s werden opgesteld en terugvertaald naar de verschillende afdelingen. Blokkades werden weggenomen door de gebruikers de voordelen van het gebruik te laten zien. De nieuwe werkwijze werd breed geïmplementeerd zodat de ingeslagen beweging richting verandering niet teruggekeerd kon worden. Het draagvlak was breed en de aansturing op het nieuwe proces was goed, waardoor de transitie kan slagen.

Door de juiste koers in te zetten en de goede richting op te gaan in de transitie werd het voor het einde van het project tijd voor Decido om weer van de rijdende trein te springen. Charles: “Ik ben gestopt met het project voordat het klaar was, maar nadat de implementatie was ingezet. Voor veel partijen was dit verrassend: hoe kan je nou stoppen terwijl het niet klaar is? Terwijl het antwoord hierop enorm voor de hand ligt. Het project kan pas als geslaagd worden beschouwd als Stedin de transitie op eigen kracht kan voort- zetten. Tenslotte zijn onderwerpen als het werken aan standaarden nooit echt klaar. Het gaat om het vermogen om te veranderen vanuit eigenaarschap. En dat had ik inmiddels goed geregeld. Ik kon dus gaan loslaten. Mijn laatste interventie was weggaan, hierdoor gaf ik aanzet tot de laatste verandering: ervoor zorgen dat de transitie helemaal in handen van Stedin kwam

Stedin nu en morgen

De productconfigurator wordt nog steeds goed gebruikt en zelfs ingezet in de samenwerking met andere bedrijven die technisch personeel leveren. Stedin heeft door het gebruik van de configurator met standaarden ook meer keuzeopties in het kiezen van vormen van samenwerking met externe samenwerkingspartners. Veranderingen in wet- en regelgeving zorgen ervoor dat er steeds meer andere partijen ingezet moeten worden op cruciale onderdelen van het net. Om kwaliteit te kunnen blijven leveren eist Stedin daarom dat ook externe leveranciers op de cruciale punten volgens de Stedin standaarden werken. Op andere punten kan juist weer wat meer ruimte voor variatie geboden worden.

Stedin blijft nog steeds aansturen op het gebruik van de standaarden. Het is belangrijk te blijven monitoren of de oude werkwijze niet meer gehanteerd wordt. De oude manieren van werken worden ontmoedigd door het aanbieden van goed werkende systemen met een zeer gebruiksvriendelijke interactie en door in teamoverleggen te blijven wijzen op de noodzaak tot ander gedrag. Steeds weer wordt de nadruk op de toegevoegde waarde van de nieuwe werkwijze gelegd en gebruikers worden goed gefaciliteerd in het gebruik van de standaarden. Mensen die laten zien hoe het anders kan, worden gewaardeerd.

Theo tot slot: “Het gebruik van mensen en middelen in een veilige omgeving, zowel binnen als buiten de Stedin grenzen, is voor de toekomst van het bedrijf heel belangrijk. Het werk neemt toe, net als het tekort aan technici. Desondanks moet de kwaliteit hoog blijven, en Stedin financieel gezond. Mooie strategische doelstellingen, waar de eerste bijdrage al aan is geleverd door het geslaagde proces van transitie dat met de standaardisering is bereikt.”