Samen Noord, van samen werken naar samenwerken

Strategische alliantie met vliegende start

In 2016 gaf Stadsdeel Amsterdam Noord negen welzijnsinstellingen de opdracht om tot een eerde samenwerking te komen, met één plan en begroting om de basisvoorzieningen in het stadsdeel te verbeteren.

Daarnaast werd hen gevraagd om binnen twee weken het personeel en de activiteiten van een collega-organisatie, waar het stadsdeel het contract mee had opgezegd, over te nemen.

Met de drie partijen die zich richten op participatiewerk werd razendsnel geschakeld om de vrijgevallen mensen en werkzaamheden op te pakken. “Die tijdsdruk was één van de factoren waardoor we een vliegende start maakten.” zegt Bertine Spijkers, directeur van Civic Amsterdam, organisatie voor schuldhulpverlening, maatschappelijk werk en participatie. “Een andere factor was dat we allemaal beter werden van het oppakken van extra diensten. Daarmee werd een win-win situatie gecreëerd voor de organisaties die waren gevraagd om te gaan samenwerken.” Tijdelijk liepen twee sporen naast elkaar om de opdrachten vanuit het stadsdeel aan te gaan: opvangen van het participatiewerk, én in grotere setting praten over de constructie voor een samenwerkingsverband. Hans Wijnands, directeur van De Regenboog Groep, organisatie die opvang en ondersteuning biedt voor mensen met sociale problemen in Amsterdam, geeft aan: “Er was vooral veel te verliezen voor een aantal partijen aan tafel.

Door het verschil in grootte, verzorgingsgebied en dienstverlening tussen de organisaties was het belang om in dit samenwerkingsverband deel te nemen verschillend. Kleine partijen kónden geen ‘nee’ zeggen, hun bestaansrecht hing af van het slagen van deze samenwerking. Vanuit De Regenboog Groep had ik een iets comfortabeler gevoel, omdat wij in heel Amsterdam werken. Maar voor ons bood de samenwerking wel een mooie kans om de GGZ-doelgroep te verbinden aan de reguliere basisvoorzieningen.”

Dicht bij de talenten van de organisaties blijven

Bertine: “Voor ons was ‘nee’ ook geen optie. Niet zozeer omdat wij te afhankelijk zijn van de subsidie van het stadsdeel Noord, want wij hebben ook andere financieringsstromen buiten Amsterdam Noord. Maar de gedachte om mogelijk níet in te stappen kwam heel eerlijk gezegd niet bij me op. Ik geloofde er gewoon in dat we dit met elkaar konden realiseren.”

Heel snel stond vast dat Dock de huizen van de wijk ging beheren. Het participatiewerk en de -medewerkers werden verdeeld onder Doras, Dock en Civic Amsterdam. “Bij de bepaling wie welke activiteiten over ging nemen was vooral de logica ‘bij wie passen deze werkzaamheden het beste, wie doet het al?’ leidend. De inhoudelijke invulling en programmering van de huizen van de wijk kwam terecht bij coördinatoren van Doras, vanuit ouderen, Dock, vanuit jongeren, Civic Amsterdam vanuit activering en taal, én De Regenboog Groep, vanuit de GGZ. We wilden dat we thematisch alle verschillende doelgroepen konden bedienen vanuit de huizen van de wijk,” licht Bertine toe.

Het vrijgevallen werk leek op zijn plek te vallen, en dus was het tijd voor het tweede spoor: de opdracht voor het samenwerkingsverband.

Eerst vertrouwen, dan strategie en dan pas formalisering

De negen partijen wilden zich door een onafhankelijke partij laten begeleiden bij het proces richting het gevraagde samenwerkingsverband. De opdracht vanuit het stadsdeel was concreet om in negen maanden te komen tot een gezamenlijke offerte aan het stadsdeel, vanuit een inhoudelijk plan hoe de gezamenlijke partijen als één entiteit de basisvoorzieningen wilden gaan verbeteren. “We wilden een onafhankelijke procesbegeleider, niet iemand die verbonden was aan één van de partijen of aan het stadsdeel,” geven Bertine en Hans aan.

Decido werd gekozen als begeleider, vooral omdat de volgorde binnen de aanpak die zij voorstelde de organisaties het meeste aansprak. “We hadden behoefte om eerst tijd te steken in onderling vertrouwen. Vertrouwen, elkaar leren kennen, elkaars houding ten opzichte van het samenwerkingsverband begrijpen: dat waren fundamenten om te leggen, alvorens op de inhoud en formalisering te kunnen overgaan,” zegt Bertine. Hans vult aan: “Je gaat niet meteen over de rechtsvorm of contractuele afspraken beginnen, als je weet hoeveel angst er bestaat bij partijen om misschien wel opgeslokt te worden of hun hele business te verliezen.”

Investeren in vertrouwen

De eerste stappen in het traject waren dan ook gericht op het creëren van vertrouwen. Marcel van Decido: “We hebben eerst met iedere partij afzonderlijk gesproken over hoe ze in de wedstrijd zaten. Omdat sommige partijen het heel spannend vonden hebben we in één van de eerste bijeenkomsten afgesproken dat iedere partij een gelijke stem heeft in dit samenwerkingsverband en besluiten bij consensus zouden worden genomen: dat gaf comfort, omdat er gelijkwaardigheid werd gecreëerd en iedere partij op ieder moment een vetorecht kon uitspreken.” Bertine: “Omdat er één-op-één met alle partijen werd gesproken, voelden die zich ook vrij om te praten, zonder de anderen erbij.” Hans voegt toe: “Toen Marcel in januari 2017 instapte in het traject, deed hij eigenlijk eerst een aantal stappen terug. Dat was heel goed, want iedere partij werd gevraagd hoe tevreden ze waren met de afspraken die tot dan toe waren gemaakt. En wat hun inhoudelijke drive was om in dit samenwerkingsverband te stappen. Zo werden de belangen en gebruiksaanwijzingen van partijen heel scherp geëxpliciteerd.”

Met deze input werd veel geïnvesteerd in de relatie, niet alleen tussen de directeuren die over hun belangen en drive hadden gesproken, maar ook met alle managers erbij, die de uitvoering in het samenwerkingsverband op zich zouden nemen. Daardoor werd de groep meteen veel groter, en hun betrokkenheid vanaf het begin was belangrijk omdat ze zo een gelijke start hadden met de bestuurders in het doorleven van en toewerken naar samenwerking. Management Drives werd ingezet om binnen de grote groep het onderlinge begrip te versterken. Hans: “Dit was een mooie manier om dingen te bespreken die je anders niet met elkaar bespreekt. Je gaat op een heel persoonlijke manier met elkaar in gesprek en leert elkaar daardoor beter kennen.” Binnen een aantal sessies met de hele groep begon er steeds meer enthousiasme en gezamenlijkheid te ontstaan: Samen Noord begon echt een team te worden.

Comfort bieden

Het investeren in vertrouwen nam overigens niet de héle druk en onzekerheid uit het proces weg. Hans: “Ik weet zeker dat partijen intern vaak de discussie gevoerd moeten hebben over ‘Waar gaat dit naar toe en wat betekent dat voor het voortbestaan van onze organisatie?’ Ook omdat dienstverlening van partijen heel dicht bij elkaar lag, en het dan evident is dat samengaan ook als een bedreiging wordt ervaren.” Marcel weet nog goed: “Er was een moment rond de zomer, waarop het ineens heel spannend was. Er werd door een paar partijen een soort terugtrekkende beweging gemaakt. Het woord meerpartijenovereenkomst begon inmiddels te vallen, en daardoor werd het sommigen heet onder de voeten. Hans deed toen het voorstel aan alle partijen: ‘Laten we ieder op een rij zetten welk comfort je nodig hebt, van de andere partijen en het stadsdeel, om volledig in deze samenwerking te kunnen stappen.’ Die vraag gaf ook weer ruimte, want hier hebben we vervolgens rekening mee gehouden toen we aan de formalisering
begonnen. Dit was wel een sleutel om de formalisering door te zetten.”

Commitment om te investeren

“Het kost een hoop tijd om in alle overleggen mee te doen en dat vraagt veel van de mensen in je organisatie,” geeft Bertine aan. “Door de conflicterende belangen, en het feit dat je soms ook recht tegenover elkaar staat bij de verdeling van maatschappelijke diensten die je overlappend biedt, is de tijd en energie die je eraan besteedt substantieel. Maar deze investering is wel echt nodig om tot afspraken te komen. Er komt vertrouwen bij kijken, en elkaar iets gunnen.” Hans vult aan: “Je maakt ook afspraken waarbij je je moet afvragen: ‘Wat als er iets misgaat?’ De constructie met de Huizen van de Wijk is best een ingewikkelde: je organiseert activiteiten in een huis, waar de andere partij het management over voert. Als medewerkers dan ruzie krijgen, moet je dat met elkaar oplossen. Dan moet er zoveel vertrouwen zijn, dat je het kunt verdragen dat oplossingen niet altijd op jóuw manier gaan. En elkaar ook in de persoonlijke sfeer iets gunnen. Je moet goed voor ogen houden waar je het uiteindelijk voor doet.” Bertine: “Door het proces richting een samenwerking met elkaar te hebben doorlopen, merk je nu dat je elkaar in de dagelijkse praktijk gemakkelijker vindt. Omdat je elkaar goed ként ontstaat de bereidheid om te investeren – iets wat je anders minder zou doen omdat het gewoon een heleboel tijd kost.

Er is veel commitment ontstaan, en dat is er nog steeds.” Ze voegt eraan toe: “De scope van het samenwerkingsverband moet alleen niet te groot worden. Negen partijen is al veel, en met een veel grotere groep weet ik niet of je nog wel tot een overeenkomst kunt komen. Ook de rol van de opdrachtgever is bepalend voor succes: je moet over en weer vertrouwen creëren tijdens het proces. Als dat vertrouwen er niet komt, dan komt het samenwerkingsverband niet eens tot stand.”

Kanteling in de relatie met opdrachtgever

Hans knikt: “We kwamen iedere keer met negen partijen bij het stadsdeel: het was een enorme onderneming om voor elkaar te krijgen dat iedereen kon, en dat je daar dan met zo’n grote club zat om de voortgang van de samenwerking met de opdrachtgever te bespreken. Maar tegelijkertijd móesten we met de negen partijen als één blok optreden, omdat dat vertrouwen gaf aan het stadsdeel. Ook daar zit een stuk vertrouwen opbouwen: aan het stadsdeel laten zien dat iedereen echt aan boord is en dat je in staat bent een gezamenlijk plan te presenteren waar alle negen partijen achter staan.” Want met het team dat aan het ontstaan was werd een inhoudelijk plan opgesteld met doelen voor het verbeteren van de basisvoorzieningen in Noord, en de route daar naartoe. “De strategiekaart die we hiervoor als basis gebruikten is een mooi instrument,” aldus Bertine. “We merkten tijdens het proces een kanteling in de relatie met het stadsdeel. Door een inhoudelijk plan neer te leggen, waar het stadsdeel echt van onder de indruk was, en wat door negen partijen als team werd verdedigd, kwam er meer gelijkwaardigheid tot stand in de opdrachtgever-opdrachtnemer relatie. We gingen sámen met de opdrachtgever op weg naar betere basisvoorzieningen. Je zag dat het stadsdeel steeds meer ruimte begon te geven aan Samen Noord, omdat ze de win-win zagen ontstaan.”

De basis in vertrouwen, teamvorming en de inhoud was gelegd. Toen kon de formalisering worden opgepakt. Marcel: “De eerste mijlpaal was de driejaarstermijn, die erdoor kwam. Het stadsdeel gaf gehoor aan de wens om meerjarig te financieren, zodat partijen ook écht konden gaan investeren. Als je ieder jaar weer onzeker bent of je volgend jaar nog in business bent, dan ben je ook niet bereid om allerlei projecten samen te gaan oppakken.” In oktober 2017 werden de handtekeningen onder het samenwerkingsconvenant gezet, wat de uitkomst was van het formaliseringsproces. Hans: “De samenwerking vastleggen middels dit convenant was het hoogst haalbare voor deze club. Ik had eigenlijk de ambitie om nog iets verder te gaan. Niet met een hele nieuwe organisatievorm, maar wel richting integratie met de wijkzorg. De wijkzorg zit zó dicht tegen de sociale basis aan, dat ik die had willen betrekken in een alliantiemodel zoals dat ook in Amsterdam Centrum bestaat. Maar het is met dit convenant gebleven bij de sociale basis.”

“Voor de kleine partijen was het ook al heftig genoeg,” vult Bertine aan, “en voor sommige partijen stond de wijkzorg ook erg ver van hun huidige dienstverlening af. Dan wordt het zo’n ver-van-je-bed-show voor hen, en dat is een groot risico. De win-win is er dan niet meer voor álle partijen.”

Regie in de uitvoering

Komen tot een formeel samenwerkingsverband in een periode van negen maanden is één ding. Deze samenwerking ook uitvoeren is een tweede. Bertine: “De rol van procesbegeleider, of secretaris zoals we het noemen, heeft na de formalisering gezorgd dat de samenwerking ook echt praktisch vorm kreeg. Zonder deze aanjagende rol was waarschijnlijk de energie weggevloeid en was de daadwerkelijke samenwerking in de praktijk onvoldoende van de grond gekomen.” Eline van Decido heeft deze rol als onafhankelijke procesbegeleider ingevuld. “De onafhankelijkheid van de secretaris-rol is na twee jaar minder cruciaal geworden. Maar er moet nog steeds wel iemand zijn die de linking pin is. Eén spin in het web die de overview heeft op alle werkgroep-activiteiten, en die meetings plant en voorbereidt, maar ook de verbinding kan leggen tussen onderwerpen, prioriteiten en wat besproken moet worden. Zo krijg je olie in de machine.” Bepalend voor het succes van Samen Noord was, naast de regievoering, de opzet van een gemengde werkgroepenstructuur, met één overkoepelend managementteam bestaande uit mensen van alle organisaties, en ‘daarboven’ een stuurgroep. In de werkgroepen worden de activiteiten uit het inhoudelijke plan uitgevoerd, om de verbeteringen in de basisvoorzieningen in Noord ook daadwerkelijk te realiseren. Het managementteam is er om bij te sturen en de voortgang te monitoren.

“Het samen bemannen van de werkgroepen maakt dat de verbinding blijft en dat de samenwerking hecht is. Het blijft een gezamenlijke opdracht. Het loopt daarmee wel allemaal heel erg door elkaar. Dat wat het ingewikkeld maakt, maakt het juist ook tot een saamhorige missie,” aldus Bertine.

Bij blijven sturen in structuur en wisselingen

En samen met Hans: “Wat we in de afgelopen jaren wel geleerd hebben, is dat we het managementteam meer mandaat moesten geven op organisatie-overstijgende onderwerpen, omdat het inefficiënt en vertragend werkte om dit steeds langs de stuurgroep te halen. Daarbij doubleren soms de mensen in het managementteam en de stuurgroep: dezelfde mensen zitten deels in beide overleggen. Dingen gingen daardoor soms door elkaar lopen, en dat was niet handig. Tegelijkertijd ontkom je niet aan dubbelingen als je te maken hebt met hele kleine organisaties.”
“Omdat we in de eerste jaren nauwelijks wisselingen hadden in het managementteam en de stuurgroep, bleef de flow ook aanwezig met de mensen die vanaf het begin hadden gebouwd aan de relatie en de inhoud. Inmiddels dienen de eerste personele wisselingen zich aan, en merk je dat je nieuwe mensen wel goed moet meenemen, om ze echt onderdeel te maken van dezelfde flow,” vervolgt Bertine. “Met een hoog verloop zou het wel veel moeilijker worden om zo’n samenwerking goed te houden.”

Samen Noord als regisseur van de basisvoorzieningen in Noord

Samen Noord is nu twee jaar formeel aan de slag. De burger in Amsterdam Noord die ondersteuning vanuit de basisvoorzieningen nodig heeft merkt niet dat Samen Noord ‘bestaat’, althans, niet in naam. “De burger komt net als in het verleden in aanraking met één van de negen organisaties, en kent Samen Noord verder niet,” zegt Hans. “Wat de burger wél merkt is snellere doorverwijzing, breder advies en een betere begeleiding, omdat medewerkers beter op de hoogte zijn van wat er allemaal kan en is. Door het samenwerkingsverband zijn onze medewerkers echt gaan samenwerken, en ze weten elkaar te vinden. Ze voelen zich verantwoordelijk voor het totáál. Daarbij zijn de Huizen van de Wijk echt de centra geworden waar de mensen het met elkaar samen oppakken.“ Niet zozeer het ontwikkelen van nieuwe diensten, maar veel meer: elkaars expertise inzetten en naar elkaar doorverwijzen. Dat is wat Samen Noord tot nu toe waardevol maakt.

Hans vervolgt: “Nieuwe vragen voor bestaande of nieuwe doelgroepen lopen nu veel gemakkelijker: het stadsdeel weet waar ze moet zijn – bij één collectief, dat heel transparant afstemt wie de nieuwe vraag het beste, collegiaal, kan oppakken.” “Andersom is dat wel ingewikkelder,” brengt Bertine daar tegenin. “Zodra er geld wordt weggetrokken is het veel lastiger om daar samen uit te komen.” Hans: “In het construct dat we nu hebben is dát inderdaad heel moeilijk. Voor de verdeling van middelen en het aansturen van medewerkers was het vormen van een gezamenlijke Stichting gemakkelijker geweest. Maar ook dan krijg je te maken met nadelen die zo’n organisatievorm weer met zich meebrengt.” Hij vervolgt: “Als we kijken naar de strategische opgaven waar we in Amsterdam Noord in de komende jaren voor staan, dan hebben we nu op een heel natuurlijke manier een platform om onze uitdagingen en strategie te bespreken. Dat is ook een grote meerwaarde van deze samenwerking. Bij aanbestedingen kunnen we gezamenlijk overleggen: wat doen we daarmee? Wie schuiven we naar voren, hoe maken we samen een portfolio, hoe presenteren we ons? Die overleggen voeren we nu ook. Omdat we met negen organisaties zijn, hebben we álle relevante ontwikkelingen die zich voordoen goed in beeld.”

Versnellen met sensitiviteit en vooruitdenken

Terugkijkend op het proces van negen verschillende partijen met verschillende belangen, naar een samenwerkingsverband dat de strategische agenda voor de basisvoorzieningen in Noord bepaalt, zijn de directeuren overtuigd dat de onafhankelijke begeleiding door Decido de samenwerking heeft versneld. Bertine: “Marcel voelde heel goed aan wat hij op welk moment kon benoemen in de wirwar van belangen en verwachtingen. Als je dit in het begin verkeerd doet, óf coördineert vanuit een partij die zelf een uitgelezen belang heeft, dan mislukt de hele basis om op verder te gaan.” En Hans vult aan: “Marcel maakte van iedere bijeenkomst hele constructieve verslagen. Daarbij werkte hij de onderwerpen vaak net één stap verder uit dan besproken, om ons weer aan het denken te zetten. In een volgende bijeenkomst konden we dan snel vanuit consensus met zijn conclusie weer een stap verder komen. Dat is een goede manier om te versnellen.”

En samen besluiten ze: “Het werken aan vertrouwen en comfort, het elkaar als mensen goed leren kennen: dat is wel de route om te kiezen, als je een stevig fundament wilt slaan voor de langere termijn. Het creëren van een win-win, een goede regie op de veelheid aan partijen, die ondanks drukke agenda’s steeds samenkomen en de tijdsinvestering met elkaar doen: dat zijn de succesfactoren voor Samen Noord. Waarbij het stadsdeel als opdrachtgever een hele stimulerende rol heeft gespeeld in het welslagen van dit samenwerkingsverband.”

Over Samen Noord

Negen organisaties die de basisvoorzieningen in Noord uitvoeren hebben zich verenigd in Samen Noord: Het Leefkringhuis, Stichting Prisma, Stichting Dock, Civic Amsterdam, de Vrijwilligers Centrale Amsterdam, De Regenboog Groep, Stichting SPIN, Doras en Stichting Wijsneus. Doel is om door een intensievere samenwerking de effectiviteit van de basisvoorzieningen te vergroten en beter te voorzien in de behoeften van de bewoners van Noord. Vanuit een gezamenlijke visie en gedeeld budget bouwt Samen Noord met alle partners aan een sociale basisinfrastructuur waarin bewoners de juiste ondersteuning krijgen op het gebied van vrijetijdsbesteding, werk & inkomen, zorg, opvoeding en opgroeien. Samen Noord streeft ernaar dat bewoners zich thuis voelen in hun buurt, zich verantwoordelijk voelen voor en bijdragen aan de leefbaarheid van Noord.