Humanitas
Cultuur in plaats van structuurinterventie

De veranderaanpak bij Humanitas-DMH

Humanitas DMH (HDMH) veranderde de afgelopen jaren van een noodlijdende en verwaarloosde organisatie naar een gezond bedrijf met een eigen identiteit. Frank Wolterink gaf als voorzitter van de raad van bestuur vorm aan de koerswijziging door in te grijpen in de cultuur van de organisatie en kwaliteit en ondernemerschap voorop te zetten. Decido ondersteunde HDMH bij de omslag naar zelforganisatie. Wolterink vertelt in dit artikel over de manier waarop hij sturing gaf aan de verandering en de weerbarstigheid van dat proces.

Onbewust onbekwaam

Frank Wolterink werd in november 2013 aangesteld als voorzitter van de raad van bestuur. Wat hij aantrof was een verwaarloosde organisatie, die bijna failliet was en waar eigenlijk niemand wist wat ze moesten doen. “Een van de oorzaken was dat de raad van bestuur die mij voorging onbewust onbekwaam was. Van bovenaf werden er initiatieven genomen om situaties te beheersen en controle te houden. Dit resulteerde in steeds meer stafleden die zich bezighielden met een groeiende hoeveelheid beleid en regels. Daardoor was het percentage stafleden bovengemiddeld hoog. Bestuurders, managers en ook stafmedewerkers vonden dat ze heel belangrijke dingen deden die goed waren voor de organisatie. De organisatie was erg complex geworden. Binnen de staf waren eilandjes ontstaan. Het gedrag van de raad van bestuur was terug te zien bij het managementteam, teammanagers en zelfs op de werkvloer liepen tientallen mensen die onvoldoende competent waren om het werk goed uit te voeren. Werk werd van bovenaf opgelegd en gecontroleerd. Ruimte voor eigen initiatief was er niet en tegenspraak werd nauwelijks getolereerd.”

Het veranderproces startte voor Wolterink bij de nieuwe raad van toezicht. “We stonden onder verscherpt toezicht, er liepen al diverse juridische procedures en zorgkantoren dreigden met sancties. Ik overtuigde de raad ervan dat het goed zou zijn om met medewerkers te communiceren dat de organisatie bijna failliet was. Ik gaf aan die onrust juist nodig te hebben.”

Wolterink schreef een scherpe analyse van de aangetroffen situatie genaamd ‘Op weg naar gezonde bedrijfsvoering en kwaliteit van wereldklasse’. Daarin legde hij de situatie uit aan de organisatie en de consequenties die daaraan verbonden waren. Wolterink: “Tijdens een plenaire vergadering met medewerkers van het centraal bureau vertelde ik ze dat bijna 40 procent van de aanwezigen hun baan kwijtraakte. De hoeveelheid stafmedewerkers stond niet in verhouding tot de omvang van de organisatie. De overhead was op dat moment 30 procent. Toch klonk er applaus. We waren oprecht, helder en scherp geweest en iedereen begreep dat het niet anders kon. Mijn idee van duidelijkheid geven is dat als je medewerkers meeneemt in de problematiek en serieus neemt, ze je gaan volgen. Daarom kon ik beter direct mijn punt maken, dan het te laten sluimeren.”

Uitdagende kwestie

Behalve een verwaarloosde organisatie trof Wolterink ook een onveilige organisatie aan. “Er heerste angst. De voorgaande raad van bestuur dacht vooral op de korte termijn. Een opvolgende interim-bestuurder wilde een structuurinterventie doorvoeren. Zo liep er op het moment dat ik begon nog een ingewikkeld veranderingstraject met een nietszeggende naam, waarvan niemand snapte waar het over ging. Mensen waren druk met beleid schrijven, maar wat het precies betekende wist niemand.”

Daarom koos ik bij de nieuwe hervorming voor een cultuurinterventie, om in de nerven van de organisatie naar een verandering toe te werken. Ik stuurde aan op ander gedrag, een andere manier van werken en anders omgaan met elkaar. Passend bij de kernwaarden van het humanisme: ieder mens mag er zijn, draagt bij en doet ertoe. Dit geldt voor cliënten en medewerkers”, aldus Wolterink.

Besturingsvisie en strategisch kader

Aangezien er een grondig gebrek aan geld was, mobiliseerde Wolterink alles wat hij had aan interne krachten om twee trajecten te starten. Allereerst stelde hij een besturingsvisie op genoemd ‘De toegevoegde waarde’. “Er was veel discussie over de machtsverdeling. Wat regelen we centraal en wat doen we decentraal? Daarom besloot ik een besturingsvisie te ontwikkelen met 25 mensen uit de organisatie. Ik heb iedereen gevraagd hoe we de komende jaren de organisatie wilden vormgeven. En hoe ze dat voor zich zagen. Het team was een dwarsdoorsnede van de organisatie met medewerkers die zichzelf vrijwillig hadden opgegeven. Het resulteerde in een inspirerende visie die helderheid moest geven op vragen die al lange tijd onbeantwoord bleven. Die visie deelden we onder andere uit in de vorm van een leuke bureaukalender. Daarmee wilden we laten zien dat de organisatie in beweging was.”

Ik vroeg mensen ernaar en mondjesmaat gaven ze toe dat ze het niet hadden gelezen. We hadden dus een andere aanpak nodig.

Frank Wolterink

Ten tweede zag Wolterink dat er weliswaar een strategie lag, maar dat niemand daar iets mee deed. Daarom besloot hij dat een nieuw strategisch kader nodig was. “Dat sloeg wel aan bij de raad van toezicht. Samen met de top van de organisatie kwam de nieuwe strategie op papier. “Helaas werkte het niet”, vervolgt Wolterink met een glimlach. “Ik vroeg mensen ernaar en mondjesmaat gaven ze toe dat ze het niet hadden gelezen. We hadden dus een andere aanpak nodig. Ik moest ervoor zorgen dat de nieuwe visie, waarin ondernemerschap een uitgangspunt was, in de zenuwen van mijn organisatie kwam te zitten. Ik wilde dat onze medewerkers zelf kansen gingen zien en het initiatief namen om die kansen uit te rollen in de organisatie. Want als we niet met heel de organisatie inspeelden op de toekomst, dan hadden we geen bestaansrecht. Uiteindelijk was het resultaat een infographic van twee A4’tjes waarin we schreven waar we naartoe wilden. En dan vooral waar we onze pijlen op wilden richten en wat de mogelijke succesfactoren waren. Met die infographic gingen we vervolgens aan de slag.”

Verandercoaches voor ieder team

Daarom deed Wolterink een aanvraag bij In voor Zorg!, een stimuleringsfonds van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport om organisaties in de langdurige zorg te ondersteunen in de vorm van coaching. Dankzij die investering werd Decido ingeschakeld. Decido stelde samen met Wolterink een plan van aanpak op om de besturingsvisie verder uit te rollen in de organisatie. Daar rolde het project ZelfOrganisatie (ZO!) uit. Ruim 75 teams binnen HDMH volgden ieder een traject van een half jaar met vijf sessies. In die sessies werden vijf thema’s uit de besturingsvisie onder de aandacht gebracht. Zoals ondernemerschap en teamwork bevorderen. Wolterink: “We wilden zorgen voor een gedragsverandering. Teams binnen HDMH moesten leren wat het betekent om vanuit zelforganiserende teams te opereren. Daarbij ging het om het versterken van het probleemoplossend vermogen van mensen. We benadrukten de differentiatie in teams. Elk team is anders. Mede door de samenstelling van mensen, het soort dienstverlening en omstandigheden. We wilden dat ieder team in de organisatie zich voortdurend ging richten op verbetering: met focus op de cliënt, klant en markt. We daagden teams uit om passende en ondernemende initiatieven te zoeken en te ontdekken, ze te toetsen op haalbaarheid en waar mogelijk te implementeren. Allemaal met als doel om toe te werken naar de kwaliteit van wereldklasse die we voor ogen hadden, in een financieel gezonde organisatie.”

Om de sessies in goede banen te leiden werd een veranderteam samengesteld met 25 coaches die zich vrijwillig hadden aangemeld. “We stelden geen eisen aan de verandercoaches. Iedereen die gemotiveerd was en betrokken wilde zijn, kwam in aanmerking. Toen we intern de oproep plaatsten, werd het spannend voor diverse managers. Ze vonden dat ze zelf verandercoaches moesten kiezen in plaats van gemotiveerde mensen die zelf de handschoen wilden oppakken. Toen moesten we voet bij stuk houden. We hadden het zo afgesproken, dus gingen we het ook zo doen.” Iedere coach kreeg twee teams toegewezen. De verandercoaches werden opgeleid en begeleid door Decido en twee interne projectleden in het gebruik van diverse interventies – zoals het Dilemmaspel en de cirkel van betrokkenheid en invloed – die tijdens de sessies werden gebruikt. Bovendien kregen de coaches antwoord op belangrijke vragen. Wat is veranderen? Welke rol speel je daarin? Hoe zorg je dat het proces op gang komt, zónder dat je eigenaar wordt van het proces?

Iedere coach kreeg twee teams toegewezen. De verandercoaches werden opgeleid en begeleid door Decido en twee interne projectleden in het gebruik van diverse interventies - zoals het Dilemmaspel en de cirkel van betrokkenheid en invloed.

Zelforganisatie ontwikkelen: geen hapklare brokjes

Wolterink: “Decido ondersteunde de verandercoaches heel intensief in samenwerking met projectleden van HDMH, zodat kennis en ervaring ook geborgd werd na het vertrek van Decido. Dat deden ze onder andere door met verandercoaches mee te gaan naar hun teams. Dat pakte goed uit, want de meeste coaches konden na één of twee trajecten al zelfstandig verder. Dat was ook de gedachte achter het plan: als we het zelforganiserend vermogen van teams bevorderen, worden ze uiteindelijk zelfstandiger. Bovendien wierp Decido een blik van buiten op onze organisatie. Dat was waardevol. De kennis die ze meebrachten in het sturen en veranderen van organisaties was van doorslaggevend belang om dit project in goede banen te leiden. Achteraf zagen we echter wel dat de focus vooral op de teams kwam te liggen en minder op de managers. Aan hun verantwoordelijkheid hebben we te weinig aandacht besteed. We hadden de managers mee moeten nemen in het verhaal en een plek moeten geven in het proces. Ze waren uitgenodigd voor de sessies, maar werden niet gecoacht. Daardoor ervaarden ze ook het niet als hun proces.”

Voor ieder team pakte het traject anders uit. Ieder team had volgens Wolterink al zijn eigen niveau, waardoor het effect van het traject dus ook per team anders uitpakte. “Bij de evaluatie van het ZO! project hebben we dus bepaald dat het vervolgtraject niet bestond uit hapklare brokjes. We bekeken per team waar ze stonden na de vijf sessies en wat ze nodig hadden om te groeien. Wat zijn relevante thema’s voor jullie team? Wat zijn de gevaren? Na het vertrek van Decido zijn de projectleden en de verandercoaches op basis van die evaluatie verdergegaan. Ondersteund door een interne verandermanager bereiden de coaches nu zelf sessies voor die passen bij het team. En betrekken op een actieve manier de teammanagers daarbij.” 

Bij de evaluatie van het ZO! project hebben we dus bepaald dat het vervolgtraject niet bestond uit hapklare brokjes.

In beweging komen door te ervaren

Wolterink besloot door te pakken op het succes van de trajecten. “Iedere medewerker krijgt  één keer in de twee maanden een persoonlijke nieuwsbrief van mij, Daar staat mijn persoonlijke kijk op de voortgang in. Ik geef complimenten over dingen die goed gaan, maar ook iets van reflectie. We houden bij hoe goed de nieuwsbrief gelezen wordt. In het begin was dat slechts 15 procent. Inmiddels zitten we op 45 procent. Daarin zie je hoe ingewikkeld het is om mensen in beweging te krijgen en hoe weerbarstig het proces van een cultuurinterventie is.”

Wat volgens Wolterink voor een grote doorbraak zorgde in de cultuurverandering van HDMH zijn de medewerkersdagen, die ze in 2016 organiseerden. De medewerkersdagen hadden als doel om de kernwaarden van HDMH te laden en betekenis te geven. Verspreid door het land waren er tien dagen. Medewerkers die deelnamen konden kiezen uit een achttal workshops, waar op verschillende manieren een ervaring werd gekoppeld aan de kernwaarden. Deze workshops werden allemaal ontwikkeld en gefaciliteerd door medewerkers van HDMH.

“Onze eigen mensen bedenken en ontwikkelen in teams van drie of vier man workshops. De dagen zijn er niet om te praten over ons werk, maar over gevoel. Dat is zeker in de zorg ontzettend belangrijk! Medewerkers kozen zelf welke workshops ze wilden volgen. In die periode kreeg ik de vraag van mensen of ze naar de medewerkersdagen moesten komen. Tegen die mensen zei ik dat ze die vraag niet moesten stellen. ‘Je werkt hier toch?’, kaatste ik de bal terug. Ongeveer 1.000 medewerkers bezochten een van de tien dagen. In 2019 wordt een vervolg gegeven aan de medewerkersdagen. Dan organiseren we een driedaags festival, in het midden van het land. De kern van dit festival wordt dat medewerkers ervaren dat zij ertoe doen. Bij het werken met mensen met een hulpvraag is dat een belangrijk uitgangspunt, het festival benadrukt dat dit voor HDMH ook opgaat voor de medewerkers.”

Onze eigen mensen bedenken en ontwikkelen in teams van drie of vier man workshops. De dagen zijn er niet om te praten over ons werk, maar over gevoel. Dat is zeker in de zorg ontzettend belangrijk!

Frank Wolterink

Balans tussen hard- en soft controls

Uiteraard voelde Wolterink ondertussen wel de onrust en druk. Voortdurend zocht hij naar de balans tussen hard- en soft controls. “Ik heb de raad van toezicht gevraagd om me die ruimte te geven om mijn weg daarin te vinden. Ik vond dat ik me niet alleen bezig moest houden met de basale dingen zoals de financiële situatie. Natuurlijk heb ik onrust gevoeld. Regelmatig schoot door mijn hoofd of we het financieel wel volhielden. Ik moest ervoor zorgen dat we financieel niet onder de streep kwamen, want dan wordt alles anders. Maar ik vond het proces van cultuurverandering net zo belangrijk. Toch moest ik zo nu en dan ook andere uitdagingen het hoofd bieden.”

Zo deed de ondernemersraad in 2016 een onderzoek binnen HDMH naar werkstress. Daaruit bleek dat 18 procent van alle medewerkers een te hoge werkdruk ervaarde. Wolterink: “De ondernemersraad wilde dat ik dat oploste. Maar eigenlijk wilde ik er niets aan doen, want ik was ervan overtuigd dat het vanuit mensen zelf moest komen. Toch kwam de ondernemersraad er dat jaar regelmatig op terug. Ze vonden dat ik me er te makkelijk vanaf maakte. Daarom heb ik onder de kerstboom een verhaal geschreven naar alle medewerkers. Daarin vertelde ik dat ik eigenlijk ook zelf een te hoge werkdruk ervaarde. En ik legde in die open brief uit wat ik minder ging doen. Maar ik gaf mensen ook tips. Praat erover met collega’s, vraag of ze je dingen uit handen kunnen nemen en zoek naar een oplossing met elkaar. Medewerkers hebben recht op hun eigen probleem en recht op de voldoening om zo’n eigen probleem, eventueel met een beetje ondersteuning, op te lossen. Dat is mijn filosofie. Een jaar later werd hetzelfde onderzoek gehouden en was het aantal mensen met een te hoge werkdruk gedaald naar 8 procent. Daaruit maakte ik op dat als ik overal in mee zou gaan, ik nooit toekom aan dingen die echt voor verandering zorgen. Maar ik leerde er ook van dat ik mezelf als bestuurder moet laten zien. De hoeveelheid filmpjes die ik al heb gemaakt, zijn niet meer op twee handen te tellen. De nieuwsbrief is een ander mooi voorbeeld. En ik bezoek ook graag de verschillende teams. Al is het maar een keer per jaar.”

Nu er financieel rust is, kan Wolterink zich naar eigen zeggen meer focussen op de soft controls. Het in beweging krijgen van de organisatie. Momenteel is mijn belangrijkste vraag: hoe zorgen we ervoor dat meer medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn en openstaan voor verandering? Die vraag leg ik nu bij de organisatie. Zo zijn we met deze vraag aan de gang gegaan in een informele sfeer, in de setting van een kampvuur, met de ondernemingsraad. Dan zie je dat mensen bij zichzelf te rade gaan: waarom sta ik daar niet voor open? In een nieuwe herziene besturingsvisie zijn we op deze vraag veel verder in gegaan. Die visie vormt de rode draad van de festivaldagen in 2019.

Wat heeft het opgeleverd?

Hoewel HDMH volgens Wolterink nog genoeg stappen te zetten heeft, kijkt hij met veel genoegen naar de huidige stand van zaken binnen de organisatie. “Neem bijvoorbeeld onze huidige missie: ‘Bram voelt zich gelukkig en doet ertoe’. Door met elkaar te praten hebben we ontdekt dat onze missie niet staat voor wat we doen, maar voor wat we willen bereiken. Dat werkt als een tierelier. Bram bepaalt zelf dat hij zich gelukkig voelt en ertoe doet. En als we het over Bram hebben, dan bedoelen we niet alleen de cliënt, maar ook verwanten en medewerkers. Iedereen is in controle over zijn eigen toekomst. Dat is ook waar het om gaat tijdens het medewerkersfestival. De cliënt is onze partner die zelf de regie neemt over zijn leven. We zijn open, transparant en respectvol naar elkaar. En we hebben onze kracht teruggevonden. Ons bestaansrecht is dat we ons onderscheiden in onze humanistische kenmerken. Daarom zoeken we zowel in de zorg die we bieden als in onze organisatie de kracht op van het humanisme.”

Decido heeft ons bij dit verandertraject geholpen door in de beginperiode als een katalysator te werken. Een veranderversneller dus. Ze functioneerden als een soort buitenboordmotor, die nodig was om ons op snelheid te brengen en ervoor te zorgen dat we daarna zelf de snelheid erin konden houden.

Frank Wolterink

Over Humanitas-DMH

Humanitas DMH (HDMH) ondersteunt en behandelt mensen met een (licht) verstandelijke beperking en/of psychiatrische problemen. Ongeveer 1.250 medewerkers en meer dan 300 vrijwilligers ondersteunen dagelijks ruim 3.400 mensen met een (licht) verstandelijke beperking en/of gedragsproblemen die een waardevolle plek verdienen in onze samenleving. HDMH helpt hen deze plek te vinden. Dit gebeurt in nauw contact met de omgeving zoals verwanten, buren of gemeenten. Samen kijken ze naar wat hen gelukkig maakt. En gaan ze voor een leefbare samenleving waarin plaats is voor iedereen. Als humanistische organisatie stelt HDMH de mens centraal in alles wat ze doen. Zo geven zij ieder individu de ruimte om zich naar eigen vermogen en behoefte te ontwikkelen. Dat doen ze vanuit drie kernwaarden:

  • Wij werken samen aan de ontwikkeling en invulling van de eigen regie
  • Wij nemen verantwoordelijkheid voor onszelf en voor andere mensen
  • Wij voelen ons gelijk aan en verbonden met andere mensen in de samenleving.

Meer weten?

Wil je meer weten over dit onderwerp en over de diensten van Decido die hier bij horen, neem dan contact op met Merlijn.