Slagvaardige invulling van onwrikbare visie bij Odion

Inclusie als onwrikbare visie

Nederland heeft in 2016 het VN-verdrag inzake de rechten van mensen met een beperking bekrachtigd. Alle rechten die in het verdrag zijn opgenomen gelden sindsdien ook in Nederland. “Inclusie is altijd mijn fundamentele uitgangspunt geweest,” aldus Henk Steen, die vanaf 1983 werkzaam bij, en van 1997 tot juni 2019 bestuurder was van Odion, gehandicaptenzorginstelling in Waterland, Zaanstreek en Kennemerland. “Ik heb 36 jaar lang bij Odion vanuit de drive gewerkt om mensen met een beperking te ondersteunen in hun persoonlijkheidsrechten en sociale grondrechten, welke notie nauw aansluit op het VN-verdrag. Deze rechten hebben ook altijd in de visie gestaan. Op een gegeven moment heeft het MT gezegd: dat moet anders verwoord worden, want we dienen onze uitgangspunten toegankelijker te formuleren. Daar heb ik mee ingestemd, maar het gaat nog altijd juist daarover: het burgerschap. Mensen met een beperking zijn burgers zoals jij en ik, alleen hebben ze ondersteuning nodig.”

Doorontwikkelen vanuit kracht

De Stichting Odion (Ontmoeting in Dienstverlening en Ondersteuning) ontstond in 1997 vanuit de Stichting Geestelijk Gehandicaptenzorg Zaanstreek-Waterland waarvoor de basis in de jaren zestig van de vorige eeuw werd gelegd. In die tijd waren er nog geen kleinschalige locaties zoals wij die nu kennen. Ouders zochten naar mogelijkheden om hun kinderen met een verstandelijke beperking thuisnabije zorg te kunnen bieden. Vanuit ouderverenigingen ontstonden initiatieven die leidden tot de eerste Gezinsvervangende Tehuizen (GVT) en Dagverblijven voor ouderen (DVO) en kinderen (KDV). In de jaren zeventig en tachtig maakte de semimurale zorg, zoals dat toen nog heette, een sterke groei door. Henk herinnert zich de eerste van de twee grote paradigmaveranderingen die hij heeft meegemaakt in de zorg: van aanbodgestuurd naar vraaggestuurd werken. “De reorganisatie naar een nieuwe organisatiestructuur aan het eind van de jaren negentig, waaruit als sluitstuk Odion ontstond, viel samen met deze slag die landelijk werd gemaakt.”

Met prachtige voorbeelden van vraaggestuurde ondersteuningsvormen uit Amerika was Henk begeesterd om de zaken anders te gaan doen. “Je moet doorontwikkelen, zaken die je eerst wat negatief labelt juist als een kracht gaan zien,” aldus Henk. De organisatie was rondom de eerste paradigmaverschuiving toe aan een Raad van Toezicht model. De ouders, die altijd dominant waren geweest in de opbouw van de organisatie wilden een andere rol, meer richting de cliëntenparticipatiekant, en waren klaar om de besturing over te dragen aan een professioneel bestuur. Van 1997 tot 2011 bestuurde Henk vervolgens Odion collegiaal met Gerard Fokke. “Tot 1997 hadden we de tehuizen en de dagverblijven, met hoofden en waarnemend hoofden. Die organisatiestructuur matchte steeds minder met het ‘functiegerichte denken’: naast gedifferentieerd wonen en mogelijkheden voor dagbesteding ontstonden er bijvoorbeeld ook ambulante ondersteuningsmogelijkheden. De reorganisatie was er ook op gericht om de organisatie ‘leaner’ te maken.”

Kwetsbaarheid die je krachtiger maakt

In 2011 werd Henk door de Raad van Toezicht gevraagd om het bestuur alleen voort te zetten. Hierop kon hij alleen maar volmondig ‘ja’ zeggen. “Toen heb ik me wel – dat doen misschien niet alle bestuurders – kwetsbaar opgesteld. Ik heb toen gezegd: ik weet veel, maar ik ben wel een generalist, en de organisatie moet ook financieel in control zijn. Op het moment dat je dat aangeeft kun je ook blijven meedenken en de goede vragen stellen. Die kwetsbaarheid heeft mij ook wel krachtiger gemaakt,” vervolgt Henk. “En het heeft de organisatie geen windeieren gelegd. Ik geloof heel erg sterk dat je moet doen waar je competent in bent. Als je niet competent bent dien je je competentie uit te breiden, maar je moet heel goed weten waar je niet competent in zult worden. En dat moet je dan aan anderen overlaten, vandaar is er een directeur bedrijfsvoering aangesteld. Dat geldt natuurlijk ook voor de interventie van Decido: je hebt af en toe iemand nodig die meedenkt, spiegelt, een ander perspectief inbrengt.” Want in 2014 kwam de tweede grote paradigmaverandering – door Henk ook wel getypeerd als een ‘dubbele veranderslag’ – met de Wmo en decentralisaties, tegelijk met de verschuiving ‘van zorgen voor naar zorgen dat’.

Op zoek naar nieuw evenwicht

Deze tweede paradigmaverandering maakte voor Henk de zoektocht naar een nieuw evenwicht duidelijk, zowel voor Odion als voor de hele zorgsector. Henk: “We hadden begin 2014 een In voor Zorg!-traject ingezet, niet omdat we problemen hadden, gelukkig. Ook wij waren bezig met ‘van zorgen voor naar zorgen dat’ – hoe doe je dat? We waren redelijk overtuigd van onze visie, maar vonden het goed om een expert te laten meekijken of we geen dingen over het hoofd zagen in onze strategie. Waar zitten de lacunes in datgene dat we willen en de manier waarop we het realiseren? Dat leidde tot de inzet van Decido, in de persoon van Charles, voor een strategisch traject. Een tweede spoor bij In voor Zorg was om te bepalen of processen beter – leaner – georganiseerd konden worden. In een deel van de organisatie worstelden we met ziekteverzuim, het aannemen van steeds meer mensen, en de vraag: hoe kunnen we nou met de huidige mensen de locatie goed laten draaien? Hieruit kwamen verbetertrajecten onder de noemer ‘Team en Talent’.”

Gezamenlijk proces naar nieuwe strategie

Er lagen t.b.v. het strategietraject al vrij veel stukken – zoals een strategisch assessment, meerjarenbeleid en een visiedocument. Henk: “Het schrijven van strategische documenten deed ik voornamelijk zelf, het was tot dan toe minder een gezamenlijk proces. Binnen het MT leefde het idee dat ‘Henk de samenhang van alle brondocumenten wel kent’. Ik wilde met dit traject tegengeluid organiseren. Zowel vanuit een kundige buitenstaander, als ook MT-breed.” De paradigmaverandering bleek ook hemzelf te betreffen: “We waren bezig om onze medewerkers ‘van zorgen voor naar zorgen dat’ te leren. Maar ik realiseerde me persoonlijk dat ik zelf ook altijd in die zorgen-voor modus had gezeten. Als directeur, als bestuurder. Het werd een appèl aan mezelf, om daar anders mee om te gaan.” Om een gezamenlijk MT-proces te realiseren werd de ontwikkeling van de strategie vrij grondig ingezet. Met een grote plaat aan de muur, waar het MT met bezieling gele post-its op kon plakken. Charles licht toe: “We begonnen met een interne- en externe analyse: wat levert dat voor doorkijkjes op? Het materiaal dat er al was hebben we niet als te toetsen vertrekpunt gebruikt, maar we hebben het wel meegenomen door steeds tussen de sessies te kijken of eerder geformuleerde kaders nog klopten, en wat we er op konden aanvullen.” In een periode van vijf maanden werd in verschillende sessies de strategie van Odion tegen het licht gehouden, aangescherpt en vernieuwd.

Strategische scenario’s

Charles: “We hebben gekeken naar mogelijke strategische scenario’s, gegeven wat we binnen Odion zagen, en gegeven wat er van buiten op Odion afkwam. Wat zijn nou de mogelijke strategische scenario’s richting die hoger gelegen doelen, voor zover die al vastlagen, maar in ieder geval vanuit onze identiteit en visie? En op wat voor gronden gaan we één strategische route kiezen? En dat was onder andere de discussie over ‘Wat doen we met de Wmo?’ Dus ook de overstap maken naar: wat wordt dan de voorkeurspositionering van Odion in die blijvende zelfstandige vorm – want dat was een beslissing die al genomen was, maar die ook een belangrijk element in de overweging voor de positionering vormde.”

“We hebben verschillende modaliteiten tegen het licht gehouden,” vult Henk aan. “Als het gaat over de Wmo, kiezen we dan bijvoorbeeld voor een afdeling die zich met zorg bezighoudt en een afdeling die support levert? Moet je een aparte organisatie oprichten voor de Wmo? En de Wlz in een separaat bedieningsconcept? En vanuit die modaliteiten hebben we de keuze gemaakt voor een regionale indeling, t.b.v. de Wlz, en een aparte afdeling die zich met de maatschappelijke ondersteuning bezighoudt, wat wel in lijn is met de modaliteit voor de support-gedachte. Het ging om het bereiken van een nieuw gelijkwaardig evenwicht tussen zorg, talenten van mensen en maatschappelijke mogelijkheden. You’re more than your diagnosis, je bent meer dan cliënt, ook al heb je ondersteuning nodig. We hebben dan ook ‘informed consent’, wat we hebben vertaald naar weloverwogen instemming, als uitgangspunt genomen in de gewenste relatie met de cliënt. We kozen voor een aparte afdeling Maatschappelijke Ondersteuning, op het gevaar af dat het bereiken van het nieuwe evenwicht een exclusieve aangelegenheid voor deze afdeling wordt. Je wilt natuurlijk alle afdelingen daarin meenemen en juist ook vanuit de regio’s komen tot innovaties. Om dat te ondersteunen zorgen we dat de regiomanagers regelmatig met maatschappelijke ondersteuning aan tafel zitten, om verbinding te maken in het kader van de gezamenlijke maatschappelijke opdracht.”

Kansen om te groeien

Op basis van de expliciete keuze van Odion voor blijvende zelfstandigheid en de keuze van het strategische scenario werd de positionering van de organisatie helder geformuleerd. Odion wil het volledige pakket leveren, en iedere vraag bedienen. Odion was ten tijde van het strategietraject een relatief kleine partij. Van 30-35 miljoen omzet realiseerde ze – eigenlijk zónder dat het een doel op zich was – een substantiële groei naar 50 miljoen in 2019.

Henk beschouwt: “Op het moment dat we besloten: ‘we zijn groot genoeg: als mensen kunnen volstaan met de maatschappelijke infrastructuur moeten we ook durven los te laten’ werden we ineens gevraagd een aantal locaties over te nemen. Zo dienden zich in korte tijd een aantal kansen aan om te groeien.” De basishouding van Odion m.b.t. het voldoen aan de maatschappelijke vraag, die eigenlijk altijd zwaarder heeft meegewogen dan strategische, financiële of economische argumenten, heeft altijd hun product- en dienstenportfolio bepaald. Maar schaalgrootte was wel meer dan eens een zorg – en een secundair doel. Henk: “De overheid stelde altijd dezelfde eisen aan (grote) intramurale instellingen als aan (kleinere) semimurale organisaties. Odion is altijd meegegaan in die eisen, waardoor we bijvoorbeeld onze P&O afdeling professionaliseerden. Maar ook zaken als opleiding, gedragswetenschappelijke expertise, kwaliteit en vastgoed kregen een stevige basis. Ook al hadden we niet de bijbehorende schaalgrootte. Onze focus was altijd het voldoen aan de maatschappelijke vragen. Dus toen een stichting voor lichamelijk gehandicaptenzorg aan ons vroeg of wij dat ook wilden gaan doen, deden we dat. Toen op een gegeven moment ouders behoefte hadden aan een wooninitiatief voor dove gehandicapten in hebben we dat opgepakt. Toen ouders vroegen om zorg bij hen thuis, zijn we praktische thuishulp gaan ontwikkelen. We hebben een logeerhuis ontwikkeld. Waar ik trots op ben is dat we dat open hebben gehouden, terwijl talrijke logeerhuizen om ons heen dichtgingen. Maar wij zeiden: het kan niet zo zijn dat een overheid die respijtzorg hoog in het vaandel heeft, deze in het financieel kader de nek omdraait. Het heeft geleid tot groei van onze organisatie en tot een heel breed portfolio. Over alle leeftijden heen, van 0 tot 100. Lichamelijk- en verstandelijk beperkten, mensen met niet-aangeboren hersenletsel, dove mensen met een verstandelijke beperking, we voeren actief de Wmo uit, we doen de jeugdwet op een actieve manier, Odion voert samen met Humanitas DMH het project Homerun voor jongeren tot 27 jaar met een licht verstandelijke beperking.”

Weerbarstigheid

In de strategiesessies werd binnen het MT nogal eens vrij geassocieerd over – en weg geassocieerd van de onderwerpen. Henk: “Charles heeft ons wel geleerd om focus aan te brengen en te komen tot kernbegrippen: waar gaat het nu precies om? Dat is een enorm talig ding. Beelden gaan ongelooflijk divergeren als je geen duiding aanbrengt. Inclusie, bijvoorbeeld, of eigen regie: beelden die mensen daarbij hebben lopen wijd uiteen. Het belang van duiding is mede de waarde die Decido heeft toegevoegd: steeds opnieuw de vraag stellen ‘wat bedoel je daar nu precies mee?’ Die weerbarstigheid in interpretaties blijft overigens bestaan, terwijl de beweging in gang is gezet.”

Weerbarstig was natuurlijk ook de inhoudelijke verandering naar regionalisering. Regionaliseren van teams en dienstverlening is op sommige onderdelen complex. Het stretcht mensen in de organisatie – en ook de mensen in het MT. Henk: ”Het traject van strategievorming heeft uiteindelijk een veel grotere spin-off gekregen dan we hadden verwacht met de eenvoudige vraagstelling. Door fundamenteler te kijken naar de verschillende mensen en hun rollen binnen het MT.” Het evenwicht begint bij het MT van de organisatie, en door de persoonlijke drijfveren van de MT-leden te duiden met Management Drives werd inzichtelijk gemaakt hoe dit evenwicht in elkaar zit en vanuit welke perspectieven, gedragingen, en taal de verschillende mensen in het team naar de wereld kijken. Door ook dit te expliciteren wordt onderling begrip en eenduidigheid in taal bewerkstelligd. Door deze bewustwording in het MT kunnen teamleden met elkaar de stretch in verandering ook samen doormaken.

Samenhang in doelen en uitvoering

Henk: “Onderschat niet wat er uiteindelijk van de strategie terecht is gekomen. Door de strategie, samen met de onderliggende processen, in samenhang in één strategiekaart te vatten, is bij het MT bewustwording ontstaan van het belang om zich te focussen op hoofdzaken. En deze ook te bewaken en monitoren. Dat is een levend proces geworden. Het nieuwe evenwicht heeft ook een fundamentele plek gekregen in het beleidsdocument voor 2019-2022: ‘Koersvast verder’. Vanuit de herijking, die we ook weer met Charles hebben gedaan.”

De strategiekaart diende niet alleen als ijkpunt voor de onderliggende processen, maar was ook de basis voor de doorvertaling van strategie naar initiatieven en projecten, waarbij steeds de samenhang kon worden gevolgd: waarom doen we de dingen die we doen? Om te kunnen wegen wat wezenlijk bijdraagt aan de realisatie van de strategie.

Legitimeren wat je doet

“Het gaat erom dat je steeds inhoudelijk blijft legitimeren wat je aan het doen bent. Doorontwikkelen vanuit de inhoudelijke lijn.” Henk is er trots op dat Odion altijd is blijven doorontwikkelen: het borgen van zorg in nieuwe verschijningsvormen. “Als Odion hebben we, en dat is anders dan bij andere organisaties, in mijn 36 jaar maar twee keer echt een fundamentele structuurwijziging doorgemaakt. Dat was eind negentiger jaren, samenvallend met de eerste paradigmashift van aanbodgericht naar vraaggericht. En, recenter, als gevolg van de tweede paradigmaverschuiving, van clusterstructuur naar regiostructuur. Die voor mij vooral in het teken stond van het voorop stellen van talenten van mensen, maar ook alles te maken had met de komst van de Wmo. Het is beide keren, in TIAS-bewoording, een ‘whole scale redesign’. Wat niet het gemakkelijkste is, want je haalt heel veel overhoop. Omdat je niet alleen de structuurkant pakt, maar je pakt alle onderliggende processen. Wat ook veel druk bij de medewerkers veroorzaakt. Team en Talent, een compleet elektronisch cliëntendossier, allerlei dingen tegelijkertijd. Maar allemaal terug te voeren op, in deze laatste situatie, dat nieuwe evenwicht. Want als je zegt: we willen een nieuw evenwicht tussen zorg, talenten en maatschappelijke mogelijkheden, dan betekent het dat je al je bedrijfsprocessen daar ook op gaat toetsen en waar nodig opnieuw inrichten. Dat komt wel voort vanuit de idee: als we het doen, dan doen we het ook over de hele linie.”

Slagvaardige invulling van onwrikbare visie

Odion heeft daarbij altijd een zekere behendigheid gehad: het vermogen van de organisatie om snel in te spelen op een vraag die ontstaat. En die misschien een andere manier van kijken vergt t.o.v. wat ze daarvoor altijd had gedaan. Waarbij de onwrikbare visie op zorg juist heel standvastig is. En er telkens naar gekeken wordt wat daar een slagvaardige invulling van is.

“Ik heb oude beleidsstukken die ik in de negentiger jaren heb geschreven, die eigenlijk naadloos passen in datgene waar we nu mee bezig zijn,” aldus Henk. “In feite is de cirkel weer rond. De Wmo is eigenlijk het sluitstuk van datgene waar destijds de ouders mee begonnen zijn. Wat zij ooit vroegen is in zekere zin gerealiseerd: dat mensen met een beperking onderdeel zijn van de maatschappelijke infrastructuur.”

Charles overpeinst: “Die cirkel zet me aan het denken. Waarom blijven we dan zoveel moeite doen, als het vanzelf weer goed komt? Of moeten we júist al die moeite doen om het weer rond te krijgen?”

Henk: “De cirkel is in zoverre rond, dat een organisatie als Odion vooralsnog nodig blijft om mensen die ondersteuning te geven die ze nodig hebben in hun leven. Op het moment dat maatschappelijke organisaties in staat zijn om dit anders te organiseren, dan juich ik dit toe als het tenminste bijdraagt aan de kwaliteit van leven van mensen met een beperking. Maar vooralsnog hebben wij als instellingen veel exclusieve kennis en kunde. En het gaat erom dat we die kennis overdragen en dienstbaar maken aan anderen. Dat verregaande segregatie, op allerlei gebieden, wordt afgebouwd: dat is de uitdaging als je gelooft in inclusie. En daar ligt een heel belangrijk stuk van de transitie.”

Over Odion

Odion is een organisatie die zorg biedt aan mensen met een lichamelijke, verstandelijke of zintuiglijke beperking. Met 63 woon-, werk- en dagbestedingslocaties in Waterland, Zaanstreek en Kennemerland en ruim 1.000 medewerkers ondersteunt Odion meer dan 1.750 cliënten in het gewone leven. Haar belangrijkste uitgangspunt is: mensen met een beperking horen erbij en zijn onderdeel van de gewone samenleving! Odion verbindt haar expertise met die van anderen en gaat (bijzondere) samenwerkingen aan. Haar kennis en kunde gebruikt ze om antwoorden te vinden op vraagstukken van de cliënt, deze tijd en de toekomst. Soms volstaat daarbij begeleiding naar algemene voorzieningen. Andere cliënten zijn blijvend gebaat bij een professionele zorgomgeving. Voor Odion is geen vraag te gek.

Meer informatie: www.odion.nl