De juiste balans tussen urgentie en draagvlak
De veranderaanpak bij CNB

Van veredelaars, bloembollenkwekers en exporteurs, CNB is een begrip in de bloembollensector. Leo van Leeuwen, algemeen directeur van CNB: “Wij zijn onafhankelijk, hebben geen winstoogmerk en leven van de goede relatie met onze klanten. Die verdienen we via onze dienstverlening, expertise en kennis van de markt. Wij kennen alle bedrijven in de sector. We weten waar hun kwaliteiten liggen, wat ze hebben en wat ze nodig hebbenen hoe ze er financieel voorstaan. We weten dus met wie onze partners handelen. Dat maakt ons een betrouwbare schakel in de keten. Daarnaast nemen we ook de financiële verantwoordelijkheid voor de afwikkeling voor onze rekening. We betalen een kweker altijd uit, zelfs als een koper failliet raakt. We zijn in die zin hetzelfde als een kredietverzekeraar. Het verschil is echter dat in de bloembollensector slechts op een paar momenten per jaar betaald moet worden. Zo moeten we in september binnen twee weken ruim 80 miljoen euro van kopers ontvangen en die ook direct aan verkopers uitbetalen. Die piek blijkt immer veel te hoog voor een kredietverzekeraar. En vanwege onze grootte kunnen wij ontwikkelingen voor de sector als geheel initiëren en ondersteunen. Wij vervullen dus een unieke behoefte in de markt en hebben daarin een onafhankelijke positie.”

Uitdagende kwestie

CNB werkt dus voor het collectief van kwekers en kopers en ondersteunt innovaties en ontwikkelingen die de sector vooruithelpen. Vanuit die rol nam CNB het voortouw bij een uitdagende kwestie rondom wet- en regelgeving. “Kwekers ontwikkelen vaak samen met een veredelaar nieuwe bloembolsoorten. Dat doen ze in speciale kwekersverenigingen die een gezamenlijk productie en verkoop beleid voer(d)en. Deze verenigingsconstructie bleek echter op sommige punten op gespannen voet te staan met de wet- en regelgeving op gebied van mededinging. Dat was natuurlijk een onwenselijke situatie, dus was het logisch dat we in het belang van onze klanten en voor onszelf deze risico’s weg wilden nemen”, legt Leo van Leeuwen uit. Daarom ging CNB op zoek naar een alternatieve werkwijze waarmee deze risico’s worden weggenomen.. “We onderzochten diverse complexe structuren, ondersteund door gespecialiseerde juristen, en slaagden er uiteindelijk in om een constructie te vinden die voor alle partijen werkbaar is”, aldus Van Leeuwen.

We probeerden een nieuwe constructie als oplossing te verkopen, zonder dat de urgentie van het probleem gevoeld werd onder veel kwekers.

Leo van Leeuwen

Veel weerstand tegen verandering

Toch onderschatte Van Leeuwen naar eigen zeggen de complexiteit van een dergelijke verandering. “In onze ogen stond het als een paal boven water dat de werkwijze moest veranderen. De bestaande werkwijze moest immers worden stopgezet. Wat we alleen vergaten was dat we een oplossing hadden bedacht voor een probleem waar veel mensen zich (nog) niet bewust van waren. We probeerden een nieuwe constructie als oplossing te verkopen, zonder dat de urgentie van het probleem gevoeld werd onder veel kwekers. En de oplossing impliceerde ook een verandering in de manier van zaken doen, die gevoelsmatig ver af lag van de huidige praktijk. We zaten te veel in het moeten, in plaats van het probleem te schetsen en het samen aan te pakken.” De verandering stuitte niet alleen op veel weerstand bij de kwekersverenigingen, maar ook intern ontstond er wrijving. “De verandering werd bijvoorbeeld ook als een bedreiging door onze vertegenwoordigers gevoeld. Er werden intern belangen aangetast en mensen zaten in hun maag met ontevreden klanten.”

Dat leidde tot interne spanningen. Zo werd de leiding verweten dat ze buiten iedereen om werkten aan een nieuw business model dat gericht was op het bewust aantasten van de bestaande belangen. Zo ontstond vanuit de externe prikkel een interne wij-zij verhouding waarbij het vertrouwen onderling zwaar op de proef werd gesteld. “Als het moeilijk wordt, kun je normaal gesproken terugvallen op wie je bent en waarom je dingen doet als organisatie. Dat kompas waren we kwijt gedurende die periode. Je merkte aan alles dat de interne verbinding was verbroken en dat het steeds erger leek te worden. Hoe het echt zit is dan blijkbaar niet relevant”

Het probleem zat hem volgens Van Leeuwen in het feit dat de externe verandering werd geanalyseerd zonder dat alle stakeholders werden betrokken. “Er speelde bij mij op dat moment een bepaalde urgentie die afweek van de urgentie in mijn omgeving. Daarbij was het ook te riskant om de analyse van de problematiek en de voorbereiding van de oplossing en het traject met de ACM, open en transparant te doen. Dan kom je erachter dat dat je de waarde van de dialoog onderschat. Ik was zo overtuigd van de urgentie en de aanpak in het belang van betrokken klanten, datdat ik vasthield aan de ingezette koers, terwijl er intern en extern genoeg signalen waren om eerst samen te zitten en de situatie goed door te spreken. Ik vergat dat het soms belangrijker is om dienend en faciliterend te zijn als manager en iets te vertragen in het belang van het uiteindelijke doel. Als je dat negeert, krijg je dat voor je kiezen. Als je iets wilt oplossen voor de markt en je merkt dat het niet werkt of bovengemiddelde weerstand oplevert, moet je terug naar de basis.”

 

Andere kwaliteiten gevraagd

Terug naar basis, wie zijn we? Waarom doen we wat we doen? En voor wie zijn we er en waarom Om deze vragen en de antwoorden scherp te krijgen, werd Decido ingeschakeld. Decido begeleidde CNB om dit helder te krijgen ter ondersteuning van het veranderproces, vanuit de missie en visie. Decido maakte, op basis van hun model voor strategie-implementatie en verandering, samen met CNB een gedegen analyse van de organisatieom vanuit daar ons te ondersteunen bij het concretiseren van ambities en doelen te kunnen stellen, te beoordelen wat moet veranderen en wat niet om vervolgens een veranderaanpak te kiezen die past bij zowel de cultuur van CNB en haar omgeving als bij de gestelde doelen.

Van Leeuwen: “Daarnaast is Decido dieper in onze organisatie gedoken en keek vooral goed naar de leiderschapsstijl van het managementteam. We hebben het toen veel gehad over onze drijfveren. Wat is mijn leiderschapsstijl en die van anderen? Hoe werken we binnen het MT met elkaar samen? Hebben we dezelfde visie en zitten we op dezelfde lijn als het gaat om de aanpak? Op basis van gesprekken en een diagnose kwam Decido met het advies om de managementstructuur én de teamsamenstelling aan te passen, simpelweg omdat er andere kwaliteiten werden gevraagd.”

Het managementteam van CNB werd verkleind van vijf naar drie mensen, waarbij er tevens een nieuwe functie werd gedefinieerd: manager bedrijfsvoering. In het managementteam ontstonden daardoor twee evenwichtige basisblokken van CNB – commercie en bedrijfsvoering –en vullen de teamleden elkaar goed aan als het gaat om leiderschapsstijl en daadkracht. “Een kleiner, maar slagvaardiger team. Er ontstond zo een betere samenstelling van stijlen binnen het managementteam en dat was hard nodig. Mensen die elkaar soms een spiegel voorhouden en vanuit een andere invalshoek de discussie benaderen.” Voor Van Leeuwen zelf betekende dat een positieve verandering van zijn rol. “We hebben twee managers die vooral beleidsmatig en operationeel veel werk verzetten. Ik heb daardoor meer ruimte gekregen voor strategieontwikkeling, externe relaties en de interne communicatie”, zegt Van Leeuwen, die erkent dat hij nu veel meer doet waar hij goed in is en qua balans in taakverdeling goed is voor CNB.

Een kompas voor interne samenwerking

In de nieuwe samenstelling ging het managementteam eerst zelf op zoek naar de antwoorden op de cruciale vragen. Wie is CNB? Waarom doen we dit werk? Wat is onze missie? Voor wie zijn we er? Wat is onze rol in het totale systeem van de bloembollenwereld? “We gingen terug naar de identiteit van onze organisatie”, aldus Van Leeuwen. “Hoe je dat aanpakt? Door je missie en visie zelf te doorleven en helder te hebben. Vervolgens zet je je ambities neer. Hoe je die ambities precies wilt waarmaken vind ik iets minder belangrijk, want als je met elkaar je missie en visie bepaalt, heb je een leidend kompas. Dan kan je inspelen op veranderingen, zonder dat je voortdurend over de richting hoeft te discussiëren.” CNB vertaalde dat ‘kompas’ met Decido in een strategiekaart. Die strategiekaart geeft op hoofdlijnen aan hoe de missie en visie richting geeft aan de manier van dienstverlening en welke cultuur en leiderschapsstijl daarbij hoort. En het maakt duidelijk welke ambities CNB nastreeft voor de komende jaren en hoe deze worden waargemaakt vanuit de kernwaarden en identiteit.

Van Leeuwen geeft een voorbeeld: “De sleutel is dat CNB de wereld van bloembollen verbindt. Maar om ons werk uit te voeren, moeten de interne verbindingen goed zijn. Bijvoorbeeld tussen onze vertegenwoordigers en de mensen van de administratie. Dat je elkaars standpunt begrijpt en respecteert. Want alleen als de voorkant en de achterkant goed samenwerken ervaren onze klanten de kwaliteit die noodzakelijk is. Dat kan alleen als je met elkaar in gesprek bent en blijft. Bij ons draait het om mensen en persoonlijke relaties, die gezamenlijke waarden delen en die uitdragen naar onze klanten.”

Je ziet ook dat klanten daarvoor naar CNB toe komen. Dat kan alleen in een platte organisatie, waar hiërarchie niet of nauwelijks relevant is.” Maar hoe zorg je als managementteam voor een platte organisatie? “Die vraag heb ik mezelf ook gesteld. Ben ik de leider die voor de troepen gaat staan of iemand die meedenkt en helpt. Ik denk het tweede. Ik heb wel enigszins de regie, maar moet niet alles voor onze medewerkers bepalen. Gras gaat niet harder groeien als je eraan gaat trekken, maar wat je aandacht geeft groeit wel. Het is belangrijk dat we dezelfde stip aan de horizon zien. Natuurlijk zijn er bepaalde veranderingen die in mijn ogen noodzakelijk zijn. Dat deel ik ook met collega’s. Maar als daar in de organisatie nog geen voor urgentie is, pas ik me daaraan aan.”

De sleutel is dat CNB de wereld van bloembollen verbindt. Maar om ons werk uit te voeren, moeten de interne verbindingen goed zijn.

Leo van Leeuwen

De verandering in de top van CNB betekende ook een verandering voor de overige leidinggevenden. Van Leeuwen: “We zagen dat vragen over visie en ambitie op strategisch niveau bij het managementteam op tafel lagen, maar de implementatie daarvan juist voor de overige leidinggevenden steeds belangrijker werd. Dat betekende dat we eerst samen met ons leidinggevende kader de visie, missie en ambitie moesten doorleven. Daarna konden we pas praten over voorbeeldgedrag en stijl van leidinggeven.” Om die verbinding tussen het kleinere managementteam en de overige leidinggevenden te versterken, is een ‘beleidsgroep’ samengesteld. Alle leidinggevenden en het managementteam komen nu zo’n vier per jaar bij elkaar om na te denken over hoe de strategie van CNB concreet kan worden doorvertaald naar de verschillende afdelingen en hoe de dialoog over missie en visie kan worden gevoerd met alle medewerkers.

Mooie initiatieven

Om de omschakeling kracht bij te zetten, werd ook de huisstijl van CNB grondig onder handen genomen. Het resulteerde in een herkenbare en moderne stijl en aansprekende kleuren. Het logo kreeg een metamorfose en de nieuwe website spreekt duidelijke taal. “Meer dan ooit is het helder voor ons en onze klanten wat we doen en voor wie we er zijn. En dat straalt onze website denk ik goed uit.”

De omschakeling in de organisatie begint duidelijk zichtbaar te worden. Door intern weer het gesprek en de verbinding aan te gaan, zijn er mooie initiatieven ontstaan. Zo wordt er meer ingezet op innovaties waar diverse afdelingen samenwerken. Bijvoorbeeld aan een nieuw klantportaal en vernieuwende apps voor klanten en vertegenwoordigers. Ook werden bijvoorbeeld de functieprofielen tegen het licht gehouden en in lijn gebracht met de strategische koers. “De nieuwe functieprofielen zorgen voor meer duidelijkheid. Wat wordt er van jou verwacht? En kun je dat aan? We geven medewerkers daarin ook meer ruimte. Zo helpen we mensen om ook eigen verantwoordelijkheid te nemen. Ze bepalen hun eigen ontwikkeling, mits ze die mogelijkheid aangrijpen. Daardoor zie ik ook dat we de focus verleggen. We zijn vooral bezig met wat mensen wél kunnen. Mede door de begeleiding van Decido zijn we nu veel bewuster bezig met wat medewerkers drijft en hoe we hen als leiding zo goed mogelijk in hun kracht kunnen zetten. “We krijgen nu soms te horen dat het wat zakelijker is geworden, maar ook dat we beter naar mensen luisteren en dat er veel meer duidelijkheid is én ruimte om te ontwikkelen en te ondernemen. Daar ben ik trots op”.

Blik op de toekomst

Terugkijkend op de afgelopen anderhalf jaar concludeert Van Leeuwen dat een externe prikkel ervoor heeft gezorgd dat de focus weer op de interne processen kwam te liggen. “We moesten terug naar de basis om te kunnen veranderen. We zijn tot de ontdekking gekomen dat je soms door wilt pakken, maar dat je daarvoor wel je eigen mensen moet blijven betrekken. Dat je ze meeneemt in missie, visie en strategie. En dat het tempo van verandering moet passen bij de urgentie van het vraagstuk én de cultuur van je eigen organisatie. Dat is een belangrijke leerschool geweest, waarbij Decido ons vaak een spiegel heeft voorgehouden”, aldus Van Leeuwen.

Ik hoop dat we over vier jaar terugkijken op een aantal initiatieven die we nu hebben gestart en kunnen zeggen dat ze geslaagd zijn. Dat we de kwaliteit van onze dienstverlening hebben verbeterd door onze houding, gedrag en eigenaarschap te professionaliseren. En door samen te blijven refereren aan onze missie in het bollenvak. “In 2019 bestaat CNB 100 jaar. Dat is een hele historie en daarin is veel veranderd. En ik weet zeker dat onze sector de komende jaren nog flink gaat veranderen. Daar ben ik graag bij en geeft CNB graag mede richting aan. Belangrijk is dat we samen elkaar in gesprek blijven. En dat we elkaar eraan herinneren wie we zijn en wat we doen. En willen we veranderen, dan doen we dat voortaan op een manier die bij onze organisatie past”, besluit Van Leeuwen.

Over CNB

Nederland neemt jaarlijks ongeveer 60 procent van de totale wereldproductie in bloembollen voor zijn rekening, terwijl Nederlandse handelsbedrijven ruim 85 procent van de wereldhandel in bloembollen op zich nemen. CNB (Coöperatieve Nederlandse

Bloembollencentrale) bemiddelt tussen verkopers en kopers van bloembollen, knollen en vaste planten. CNB geldt als een marktplaats voor bloembollen, waar honderden professionals dagelijks vraag en aanbod aan elkaar knopen. Naast de bemiddeling verzorgt zij de preparatie en bewaring van lelies- en tulpenbollen vanuit een 13 hectare groot koel- en preparatiebedrijf in Bovenkarspel. Daarnaast biedt CNB tal van aanvullende diensten waaronder teeltadvies, het organiseren van groene- en materialenveilingen en makelaardij. CNB is marktleider in Nederland met een marktaandeel van 45 procent en een omzet van ongeveer 300 miljoen euro op het gebied van bemiddeling.

Meer weten?

Wil je meer weten over dit onderwerp en over de diensten van Decido die hier bij horen, neem dan contact op met Merlijn.