Zeven eigenschappen van effectieve managementrapportages
Leiderschap in Reporting: Effectieve managementrapportages

Wat is de relatie tussen managementrapportages en effectief leiderschap? Dit zijn de ‘7 habits’ die een financial moet bezitten om effectieve rapportages te maken. Stephen Covey vertaald naar rapportages! Op een seminar waar ik recent was, ging het over de rol van de controller. De vraag kwam naar voren of het vak van controlling nog wel toekomstbestendig is. Is kunstmatige intelligentie niet al zo ver gevorderd dat software alle boekingen niet alleen automatisch verwerkt in het grootboek, maar daar helemaal zelfstandig ook de goede rapportages over maakt? Wordt niet 80% van de taken van de ‘financial’ vervangen door robots? En wanneer komt Google met een ‘reporting’ app? Is de toekomst echt zo somber of wordt het tijd om ‘leiderschap’ te tonen op gebied van managementrapportages?

Mijn inschatting is dat het zo’n vaart niet zal lopen. In de 20 jaar dat ik actief ben op het vakgebied besturing en control is er veel veranderd, maar twee zaken zeker niet:

Managementrapportages worden nog steeds belabberd weinig gebruikt door managers
Softwareleveranciers beloven nog steeds dat binnenkort iedereen rapportages ‘als vanzelf’ gaat gebruiken met hun software.
Managementrapportages worden nog steeds te weinig gebruikt. Beide constateringen hebben dezelfde oorsprong: mensen zijn geen machines en mensen denken niet zo rationeel als wel eens wordt gedacht. Uiteraard kan techniek immense hoeveelheden gegevens vastleggen, met elkaar verbinden en zelfs patronen herkennen die mensen nooit hadden kunnen ontdekken. Maar het aansturen van een organisatie gaat over het in beweging krijgen van mensen en niet over alleen getalletjes. Wil je mensen zo ver krijgen dat ze, op basis van gegevens en rapportages, het goede gedrag vertonen, zul je als controller ‘leiderschap’ moeten tonen. Leiderschap in de manier waarop rapportages tot stand komen, maar vooral ook hoe ze in jouw organisatie worden gebruikt.

Tijdens dat seminar moest ik opeens denken aan Stephen Covey. Zijn boek “Seven habits of highly effective people” is een standaardwerk met betrekking tot denken over (persoonlijk) leiderschap. Ik zocht parallellen met het onderzoek dat wij hebben gedaan naar waarom dashboards niet worden gebruikt door managers. In eerdere blogs heb ik daar over geschreven en we vonden een aantal belangrijke barrières waarom dat zo is. In ons boek “Cruise. Control?” beschrijven we de belangrijkste oplossingen om te komen tot effectieve rapportages die je als gebruiker als vanzelf gebruikt. Hieronder vind je de samenvatting onder de titel ‘The seven habits of highly effective reporting’. Als het kan, leg ik een parallel met de eigenschappen die Covey beschrijft.

Habit 1: Denk in sturing, niet in verantwoording

Begin with the end in mind” is bij Covey de tweede eigenschap. Voor mij is het de eerste eigenschap van effectieve rapportages. Het bepaalt de ‘mindset’ over rapportages. En die mindset is dat het bij managementrapportages gaat over het sturen van de organisatie naar de toekomst en niet over het verantwoorden over het verleden. Zeker, jaarlijks moet je als organisatie een jaarrekening opmaken en een jaarverslag schrijven. Daarin leg je keurig verantwoording af over de gemaakte keuzes. Maar echte leiders kijken naar de toekomst en hoe ze deze nog kunnen bijsturen. Dan gaat het dus niet over zogenaamde ‘lagging’ indicatoren zoals winst en solvabiliteit, maar over ‘leading’ indicatoren, zoals medewerkerbetrokkenheid, NPS of orderportefeuille. Indicatoren die toekomstgericht zijn en waar je als leider nog volop invloed op kunt uitoefenen. En vooral: indicatoren die een duidelijke relatie hebben met waar je als organisatie naar toe wilt bewegen: de strategische koers. Veel rapportages hebben nog steeds geen of weinig relatie met het strategisch plan. Effectieve rapportages beginnen met de vraag: ‘waar gaan we als organisatie naar toe?’. Daar horen rapportages bij die echt iets zeggen over de koers en niet over allerlei randverschijnselen.

Habit 2: Denk in invloed, niet in betrokkenheid

“Be proactive” is Covey’s eerste eigenschap. Dat staat voor het verschil tussen invloed en betrokkenheid. Bijna iedereen kent zijn twee cirkels wel (die van invloed is altijd kleiner dan die van betrokkenheid). Zijn boodschap is: kijk niet naar zaken die je toch niet kunt beïnvloeden, richt al je energie op zaken die in je eigen invloedssfeer liggen. Daarmee wordt je cirkel van invloed groter. Als je deze wijsheid vertaalt naar het vakgebied reporting, kun je gerust zeggen dat de meeste rapportages daar niet aan voldoen. Hoe vaak krijgen managers allerlei indicatoren voorgeschoteld waar ze eigenlijk niets aan kunnen veranderen? Indicatoren waar je als manager geen invloed op hebt, zijn een bron van frustratie, zeker als je beloning er ook nog eens van af hangt. Effectieve rapportages hebben als kenmerk dat de gebruiker de cijfers kan bijsturen: hij kan direct invloed uitoefenen op het resultaat (ook al is hij niet altijd de enige die invloed heeft). Bij het ontwerpen van rapportages en dashboards is de vraag dus niet “welke informatie wil je zien in je dashboard?”, maar veel scherper: waarop heb je als manager directe invloed en vanuit welke informatie kun je door eigen actie bijsturen?

Habit 3: Denk oorzaak-gevolg, niet resultaat

“Put First things first” is Covey’s derde eigenschap. Daarbij maakt hij het onderscheid tussen ‘urgent’ en ‘belangrijk’. Zijn advies is erg simpel: geef voldoende aandacht aan belangrijke zaken, nog voor ze urgent worden. En vermijdt urgente maar onbelangrijke zaken. De vraag die veel managers stellen is: waar moet ik actie nemen als ik een dashboard of rapportage te zien krijg? Dit is zeker zo als er (veel te) veel indicatoren in een rapportage staan. Waar moet je dan je kostbare tijd en energie aan besteden? Vaak is het antwoord: niet bij het eind van de pijplijn (het resultaat). Daar is namelijk alleen iets te zien dat er eerder in ingestopt. Als de output een belangrijk probleem is, dan moet je vooral kijken naar de input: daar ligt de bron van het probleem. Denken in termen van oorzaken en gevolgen geeft een goede focus op datgene dat belangrijk is. Als je begrijpt hoe processen in elkaar zitten en je weet deze processen bij de bron te sturen, dan neem je belangrijke beslissingen voordat problemen urgent worden. Management rapportages zouden dus voor minstens 50% moeten gaan over ‘performance drivers’: indicatoren die er echt toe doen (en vaak ook nog goed beïnvloedbaar zijn).

Habit 4: Denk bij managementrapportages in beelden, niet in getallen

Seek first to understand, then to be understood. Als controller ben je zo vaak bezig met getallen, dat je soms vergeet dat heel veel mensen helemaal niet in getallen denken. En ook diegenen die dat wel eens doen, zijn veel minder vaardig met getallen en analyses dan de gemiddelde controller of financial manager. Een sterk cijfermatig opgebouwde rapportage of dashboard is daarom voor veel anderen abracadabra. Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman heeft aangetoond dat het menselijk brein twee denksystemen kent: het snelle en het langzame systeem. Het langzame systeem is goed om situaties analytisch en cijfermatig te benaderen en vergt de nodige inspanning. Helaas staat standaard het ‘snelle’ systeem aan die denkt in beelden en trends. Bovendien blijkt dat je het menselijk brein heel makkelijk in deze stand om te tuin kunt leiden. Als controller ben jij zelf dus niet de maatstaf voor goede managementrapportages. Sterker nog: vaak juist niet! Om effectief te zijn, verplaats jezelf in de gebruikers en ga in dialoog met hen om te kijken hoe je de rapportages zo kunt visualiseren dat ze wel de juiste conclusies trekken uit de dashboards.

Habit 5: Denk actiegericht, niet probleemgericht

Think Win-Win. Dat geldt van mij betreft voor de maker van effectieve rapportages en voor de ontvanger ervan. Wie heeft er iets aan een rapportages waar alleen maar problemen worden opgesomd. Of waar 80% van de toelichting op de cijfers wordt besteed aan verklaringen (lees: excuses) waarom bepaalde doelen niet zijn gehaald. Veel belangrijker is het om te kijken welke actie je kunt nemen om het resultaat de volgende keer wél te halen. Maak als ontwerper van effectieve rapportages dus ruimte voor toekomstgerichte acties. Stimuleer managers om niet te blijven hangen in retrospectie, maar ga samen kijken naar mogelijkheden tot verbetering. Daarmee kun je als ‘Leader in Reporting’ een win-win situatie behalen.

Habit 6: Denk in signalen, niet in kleuren

Gedragspsychologen zoals Daniel Kahneman en Victor Mids hebben diverse keren aangetoond dat mensen helemaal niet zo rationeel denken als we veronderstellen. En zeker niet als het gaat om beslissingen die mogelijke negatieve gevolgen kunnen hebben. Daarbij is ook aangetoond dat het gebruik van veel kleuren helemaal niet effectief is. Het blijkt namelijk dat mensen elke kleur als een signaal zien. Dus als een dashboard zowel groen als geel als rood aangeeft, werkt dat niet in het voordeel. Ditzelfde geldt voor gebruik van kleuren in grafieken. Onwillekeurig geven mensen een betekenis aan een kleur (rood=slecht; groen=goed). Effectieve rapportages bevatten dan ook weinig kleuren. Het beste is een simpel zwart-wit-grijs rapport met 1 accentkleur. Die wordt dan gebruikt om de gebruiker te signaleren er iets mee te doen. En wat het signaal betreft: ook niet alles signaleren. Liever drie duidelijke signalen om mee aan de slag te gaan dan 10 die de gebruiker toch niet doet. Ook hier geldt: Put first things first!

Habit 7: Denk in dialoog, niet in oordeel

Synergize. Niet mijn manier, niet jouw manier, maar een gezamenlijke derde manier. Dat is volgens Covey het zoeken naar synergie. Daarbij staat voorop dat ieder mens anders is en zijn eigen kwaliteiten heeft. Leiderschap in reporting is het besef dat de ene beter is in het maken van rapportages en de resultaten grondig analyseren, terwijl de ander juist beter is in mensen aansturen en aanzetten tot actie. Daarom is een effectief dashboard niet het einde van een proces, maar juist een begin! Het is geen oordeel over de prestaties van anderen, maar een instrument tot het aanzetten van de goede dialoog. De financial of controller is daarmee echt de sparringpartner van operationele managers, marketing en sales managers of de directie. Gebruik ieders talent om samen tot komen tot oplossingen, niet tot veroordelingen. Daarom merk je dat een rapportage met alleen maar rode ‘stoplichtjes’ snel demotiveert. Gebruik de rapportages om te analyseren en te verbeteren, met de strategische ambitie voor ogen. Een goed team gebruikt daarom altijd rapportages ter inspiratie voor nieuwe manieren om samen verder te komen.

Eindelijk een duidelijke strategie!
Dit eBook vertelt hoe je de strategie kunt visualeren en daarmee duidelijk kunt communiceren. Het bevat praktijkvoorbeelden en diverse tips om zelf een Strategy Map te maken.

Meer weten?

Wil je meer weten over dit onderwerp en over de diensten van Decido die hier bij horen, neem dan contact op met Merlijn.

Boek: Cruise. Control!

Effectieve rapportages die je als vanzelf gebruikt

Lees het boek!x