Zelforganisatie, een teamdingetje

Waar gaat zelforganisatie nou eigenlijk om? Gaat het om de teams die zichzelf organiseren? Ten gunste van wie en met welk resultaat? Voordat je het weet ben je als team keihard aan het werk en ben je uit het oog verloren waar het eigenlijk om gaat. In de visie en missie van de organisatie staat dat vaak nog wel beschreven. In de dynamiek en hectiek van elke dag wordt de verbinding daarmee nogal eens verloren waardoor in de keuzes op organisatie- en op teamniveau de visie en missie niet terug te herkennen zijn.

Aanbodgericht versus vraaggericht werken

De laatste jaren, sinds de invoering van de stelselwijzigingen, is er een kentering waar te nemen. Waar zorgorganisaties eigenlijk altijd aanbodgericht werkten is dat sindsdien veranderd in vraaggericht werken. Dit zijn twee zeer verschillende manieren om vorm te geven aan de inhoud en kwaliteit van de dienstverlening en vraagt van medewerkers een andere manier van (samen)werken en reflecteren op de eigen professionaliteit en inzet.

Bij aanbodgericht werken is het uitgangspunt dat de cliënt de zorg van een instelling nodig heeft omdat hij ziek is of beperkingen heeft en het niet alleen redt in deze complexe maatschappij. Daar heeft hij professionele zorg en ondersteuning bij nodig. Bij de aanbodgerichte aanpak werkt de professional in de verbetercyclus aan het verbeteren van het aanbod. De cliënt is daar zijdelings bij betrokken door bijvoorbeeld deel te nemen aan een cliënten tevredenheidsonderzoek.

Vraaggericht werken sluit aan bij de uitgangspunten van de WMO: vergroten van de zelfredzaamheid en meedoen in de maatschappij. Wat kan iemand (nog) zelf doen, en waar kan hij zijn netwerk voor inzetten? Iedereen heeft het recht mee te doen in deze maatschappij. Pas als blijkt dat iemand hier niet zelfstandig vorm aan kan geven en in zijn netwerk niet de passende steun vindt, kan er een professionele organisatie ingeschakeld worden. Deze professional sluit met zijn ondersteuning (op maat) aan op wat de cliënt en zijn netwerk zelf kan en doet. Zodat hij het leven kan leiden zoals hij dat wil. De cliënt en zijn vraag staan centraal en doet van daaruit een appèl op de professional en de zorgorganisatie. De zorg en ondersteuning wordt met, voor en deels door de cliënt en het netwerk vormgegeven. Bij de vraaggerichte aanpak evalueer je op gestelde resultaten en de tevredenheid van de cliënt en reflecteer je op welke manier jullie daar gekomen zijn. Wat heeft eenieder gedaan en ingezet en op welke manier en wie en wat is er voor de verdere zorg en ondersteuning in de toekomst nodig?

De professional zet bij beide werkwijzen zo ongeveer dezelfde kennis en vaardigheden in. Zorgplan opstellen, doelen formuleren, uitvoering geven aan de zorg, evalueren, samenwerken met de cliënt en collega’s en dergelijke. De basishouding is wel fundamenteel anders en dit beïnvloedt het gedrag en de positie van de professional. Waar bij de aanbodgerichte werkwijze de professional de regie voert en uitvoering geeft aan de zorg voert de cliënt en zijn netwerk de regie bij de vraaggerichte werkwijze. De professional maakt tijdelijk onderdeel uit van het netwerk van de cliënt en staat naast hem. Werken met de cliënt in plaats van voor de cliënt. Bij deze werkwijze vraagt het van de professional meer kritisch te zijn op zijn eigen aandeel en daarop te reflecteren.

Vraaggericht werken

Om daadwerkelijk vraaggericht te kunnen werken heeft de professional meer vrijheid en regelruimte nodig, ruimte om uitzonderingen op regels te kunnen maken. Deze ruimte kan de organisatie geven. Daarmee krijgt de professional het vertrouwen en de verantwoordelijkheid om te doen wat nodig is, met en voor de cliënt en wordt hij eigenaar van de oplossing. Deze kenmerken van vraaggericht werken beschrijven kenmerken van zelforganisatie en daarmee is zelforganisatie bijvangst van vraaggericht werken. Organisaties zijn dan nog niet vanzelf zelforganiserend. Daar is meer voor nodig. Denk aan:

1. Kaderstelling

Dit lijkt wellicht tegengesteld aan regelruimte, dat is het niet. Een professional heeft duidelijkheid nodig over de grenzen van de regelruimte zodat hij regie kan nemen over de taken en gebieden waar hij verantwoordelijk voor is.

2. Afstemming organisatieonderdelen

Ondersteunende afdelingen sluiten aan op de vraag van de primaire proces teams. Als deze afdelingen aanbodgericht blijven werken zorgt dit voor frustratie bij de medewerkers, de ontwikkeling van de organisatie als geheel raakt ook gefrustreerd.

3. Leren kennen van persoonlijke kwaliteiten en drijfveren

Er is optimaal aandacht voor de kwaliteiten en drijfveren van individuele professionals en van teams. Door deze in te zetten ten gunste van de uit te voeren diensten en het functioneren van het team optimaliseer je de motivatie en inzet. Het effect kan zijn dat het probleemoplossend vermogen van een team vergroot wordt.

4. Partnerschappen

Ga partnerschappen aan als organisatie. Als eerste met cliënten en hun familie en vertegenwoordigers. Daarnaast met financiers en ketenpartners. Het gaat om een duurzame (werk)relatie tussen de organisatie en haar partners, waarbij toegevoegde waarde voor beide partijen wordt gecreëerd en gedeeld.

Veranderen doe je zo

Dat een omslag naar zelforganisatie veel vraagt én oplevert is wel duidelijk. Dat het niet vanzelf gaat ook. Dit heeft te maken met hoe mensen omgaan met veranderingen. Veranderen kost moeite en (veel) tijd. Mensen zijn er in de regel niet dol op en geven er niet de voorkeur aan. Om de veranderkracht en het effect van de inzet te vergroten zijn in ieder geval de volgende zes elementen relevant:

1. Visie: Wat is de bedoeling? Waar gaat het om?
2. Missie: Past het bij wie wij zijn, waar we nu staan in de ontwikkeling en waar we naar toe willen?
3. Mensen: Wie en wat zijn ervoor nodig om de resultaten te bereiken?
4. Een plan: Een realistische planning. Hoe gaan we het doen?
5. Actie: Een gezond portie daadkracht
6. Resultaten: Welke concrete resultaten willen we bereiken?

Veranderen is complex. Niet alleen omdat mensen er moeite mee hebben. Het gaat om de veelheid van factoren die van invloed zijn. Dus als een organisatie scherp heeft welke richting op te veranderen en het is gelukt medewerkers aan te haken en bij te laten dragen dan heb je ook nog met de ander te maken, en met factoren uit de omgeving.
Als ik van vorm verander, verandert de ander niet vanzelf mee:

Als je geen activiteiten uitzet om de ander te laten leren kennen wat de verandering en de bedoeling ervan is dan blijft het appèl van buiten gelijk en wordt het een tegenwerkende kracht. Dit gaat bijvoorbeeld over de samenwerking tussen de teams in het primaire proces en de ondersteunende diensten. De frustratie die wij zien bij professionals die bij de ondersteunende dienst onveranderde, belemmerende en vaak bureaucratische aanpak zien, is vaker regel dan uitzondering. Als daar geen verandering in mogelijk lijkt verliezen betrokkenen de motivatie om bij te blijven dragen. Dit geldt natuurlijk ook voor de medewerkers van de ondersteunende diensten. Zij leveren vanuit hun perspectief en expertise een goed aanbod wat vooral met gemopper en geklaag ontvangen wordt. Draag er dus zorg voor dat ook deze medewerkers mee ontwikkelen en bij blijven dragen aan de werkwijze van de toekomst.

Voor een gezamenlijke en gedragen veranderaanpak zijn de eerdergenoemde zes elementen essentiële ingrediënten (Visie, Missie, Mensen, een Plan, Acties en Resultaten).

Eigenaarschap vergroten

Daarnaast zijn er een aantal stappen te nemen om gedeeld eigenaarschap te vergroten:

1. Stel als leidinggevende of teamcoach vragen over de verandernoodzaak, blijf uit de oplossingen.

Faciliteer het proces waarin tot gezamenlijke doelen en oplossingen gekomen wordt.

2. Creëer omstandigheden om ideeën te uiten en met elkaar te ontwikkelen.

Iedereen draagt vanuit kennis, ervaring en kwaliteiten bij.

a. Verander regelmatig van waarneempositie en begeleid een team in hetzelfde te doen.

Zoom uit en reflecteer. Worden de gewenste resultaten behaald en zijn we tevreden? Vier de kleinste successen.

b. Bepaal met elkaar focus en stel prioriteiten.

Veranderingen komen in stapjes en medewerkers kunnen actief bij blijven dragen als zij overzicht creëren op wat hen te doen staat. Je kan niet alles tegelijk.

c. Neem de tijd om elke verandering ook echt eigen te maken.

Een laatste tip:

Zorg dat je met elkaar weet waar je voor staat en waar je met elkaar voor gaat. Dus, blijf elkaar bevragen wat er bedoeld wordt met “Leiderschap”, “Eigenaarschap”, “Zelforganisatie” en al die containerbegrippen waardoor je uit het oog kan verliezen waar het eigenlijk om gaat. Dan blijf je met elkaar scherp over de verwachtingen die je van elkaar hebt en blijf je aangehaakt op wat je met elkaar te doen hebt. Ten gunste van de cliënt en de kwaliteit van dienstverlening.

Door de voldoening van behaalde resultaten en de trots door de bijdrage versterkt de motivatie van de mensen die bijdragen aan de verandering en heeft positief effect op de inzet. Door veranderprocessen bewust en zorgvuldig te doorlopen leren de mensen veranderen en worden daar beter in.

Dus, zelforganisatie is verre van een teamdingetje

Zelforganisatie is slechts bijvangst van de vraaggerichte manier van organiseren van zorg. Daarmee willen we het niet bagatelliseren. Werken aan het versterken van het zelforganiserend vermogen is voor teams complex en vaak frustrerend. Als teams in het proces gesteund en gefaciliteerd worden en er ruimte is voor die complexiteit en frustratie is werken aan het versterken van het zelforganiserend vermogen vooral ook inspirerend. Welke professional wil nou niet vanuit persoonlijke kwaliteiten en drijfveren bijdragen aan de ondersteuning van de cliënt? Doen wat nodig is. Vraaggericht. Binnen de uiterste lijnen van zijn regelruimte. Met elkaar. En dat noemen we zelforganisatie.

Vanuit onze praktijk willen we graag ervaringen delen en ook leren van de praktijk van anderen. Lees je deze blog en wil je wel eens van gedachten wisselen, of heb je vragen en opmerkingen? Schroom niet en mail aan olga@decido.nl.