De ontwikkeling van zelforganisatie gaat niet vanzelf, daar hoort gedoe bij. De kunst is dit gedoe te gebruiken en niet te lang te laten duren. Werken aan gezamenlijkheid met aandacht voor wat ieders individuele bijdrage en meerwaarde is.
Hoe moeilijk kan het zijn?
Iedereen die werkt voor een zorgorganisatie doet dat vanuit de intentie bij te willen dragen aan de zorg voor- en het welzijn van de cliënten. Een aantal ingrediënten zijn noodzakelijk: Kennis van de doelgroep. Weten wat je doet en kunt doen. Weten wat je niet kan en daarin de nauwe samenwerking met je collega’s opzoeken. Evalueren van de gelopen processen en reflecteren op de effecten. Zijn resultaten bereikt die bereikt moesten worden? Zo niet, wat kan er de volgende keer beter? Dus, inzet van ieders kwaliteiten, nemen van verantwoordelijkheid op het werk wat gedaan moet worden en, misschien wel boven alles serieus nemen van het gezond verstand.
In theorie klopt dit, klinkt ook best eenvoudig. In de praktijk is het meestal een heel ander verhaal. Ik neem je mee naar een gesprek met een bestuurder in de ouderenzorg.
In gesprek met de bestuurder
Bestuurder: er is veel aan de hand. Financieel hebben we de afgelopen jaren veel ingeleverd, de huizen zijn van verzorgingshuis naar verpleeghuis omgezet. Medewerkers komen daardoor met meer complexe hulpvragen in aanraking en kwalitatief wordt er veel meer van hen verwacht. Ondertussen kijkt de inspectie over onze schouder mee, ik ervaar druk. Is het goed genoeg? Om de toekomst aan te kunnen moeten teams sterker staan, mijn ambitie is te werken met zelforganiserende teams.
Het is lastig met medewerkers te spreken over de veranderingen waar we in zitten en waar we voor staan. Zij doen de dingen zoals zij ze doen omdat ze dat altijd al zo deden. We hebben een intensief leiderschapstraject ontwikkeld voor de medewerkers. Ik betwijfel of voldoende medewerkers ooit gaan voldoen aan de eisen die we stellen. Ik heb ze natuurlijk wel al gezegd dat er een traject aan komt waarin we hun kwaliteiten onder de loep nemen.
Ik: wat je schetst geeft de complexiteit aan, een veelheid aan factoren die intern en extern op de organisatie en dus de teams drukken. Er worden hoge eisen gesteld, de toekomst lijkt niet zeker. Wat zie je voor je als de organisatie door deze flessenhals heen is?
Bestuurder: dan staan er sterke zelforganiserende teams, waarin de medewerkers hun verantwoordelijkheid nemen voor de dagelijkse zaken en de overstijgende taken. Zij organiseren zelf wat er belangrijk is voor de kwaliteit en veiligheid. Boven alles wordt er zorg op maat geboden, in nauwe betrokkenheid met de cliënt en zijn familie en vrienden. De teams weten wat ze kunnen en wat zij nodig hebben om dit te realiseren. Of we nu al de juiste stappen zetten om hier te komen, weet ik niet zo zeker…
Ik: wat een mooi beeld van mensen die gemotiveerd zijn, visie gedreven en vraaggericht werken. Deze mensen hebben intrinsiek de beweging gemaakt naar bijdragen, meedoen en verantwoordelijkheid nemen. Zij weten wat zij willen, in het belang van de cliënten. Ik ben benieuwd hoe de medewerkers in de organisatie dit zien en ervaren.
Ondertussen op de werkvloer…
Er is een overleg tussen de teamcoaches. Ik schuif bij hen aan om een beeld te krijgen van hoe zij kijken naar de huidige situatie.
Teamcoaches: er komen veel ontwikkelingen op ons af. Nu we een verpleeghuis zijn hebben we te maken met veranderende kwaliteitseisen. Daarnaast wil de organisatie dat we zelforganiserende teams worden. Klinkt mooi, wij weten alleen niet wat er mee bedoeld wordt. We denken dat we vooral meer taken zelf moeten uitvoeren, dat proberen we ook. We werken heel hard en hebben niet het idee dat we gesteund worden. Ondersteunende diensten werken reactief en bureaucratisch, zij bewegen niet met ons mee, het is vechten tegen de bierkaai.
Ik: hoe worden jullie hierin ondersteund door de organisatie?
Teamcoaches: we weten dat de bestuurder hoge verwachtingen van ons heeft. Hij stelt allerlei eisen waarvan we niet weten hoe we daaraan kunnen gaan voldoen. We moeten iets van een traject gaan volgen, geen idee met welk doel. De zorg aan de cliënten gaat gewoon door, er is bijna geen tijd om dit goed te doen en van familie en vrienden van de cliënt horen we vooral klachten.
Ik: het klinkt als een situatie waarin jullie hard werken en behoorlijk onder druk staan. Wat zouden jullie als eerste doen, als jullie het voor het zeggen hadden? Iedereen valt even stil. Dan neemt een van de teamcoaches het woord: Het enige wat voor ons belangrijk is, is dat de mensen die hier wonen het goed hebben. Daarom werken we hier, daar willen we aan bijdragen. Het zou fijn zijn als we meer tijd hadden om in gesprek te kunnen met de cliënt en de familie om te weten te komen wat er voor hen echt belangrijk is. Als we dan ook nog de vrijheid en ondersteuning krijgen om dat te realiseren dan zou ons werk nog veel mooier zijn. Dan werken we vraaggericht, zetten we in wat en wie er nodig is. Het kan niet anders dan dat we dan ook af en toe gewaardeerd worden om wat we doen.
Twee werelden
Zowel in gesprek met de bestuurder als in gesprek met de teamcoaches valt mij op dat ze beide last hebben van de complexiteit van de veranderende praktijk. Een andere, misschien wel belangrijkere overeenkomst schuilt in het beeld van de toekomst. Namelijk vraaggericht vormgeven aan de dienstverlening, nemen van verantwoordelijkheden, inzetten van kwaliteiten en gaan voor kwaliteit (van leven). Ze hebben geen weet van deze overeenkomsten, iedereen blijft in zijn eigen kringetje rondlopen. De ontwikkeling stokt, er is sprake van een impasse.
Een impasse
Er ontstaat een impasse doordat het gesprek over het juiste onderwerp niet gevoerd wordt. Wat wordt er wel gedaan? De bestuurder spreekt de teamcoaches aan op de vele klachten die er vanuit de familie komen. Teamcoaches ontvangen van de adviseur kwaliteit de rapporten van de IGJ met de opdracht te werken aan verbeterplannen. De teamcoaches krijgen de opdracht verantwoordelijkheid te nemen buiten de uitvoering van het primair proces, zonder dat uitgelegd wordt waarom en hoe. Alles om de teamcoaches in beweging te krijgen.
Aan de kant van de teams en de teamcoaches is er frustratie. Wordt er wel gezien hoe hard ze werken? Ze doen het nooit goed, het is nooit genoeg. Het lukt teamleden en teamcoaches niet (meer) om constructief te zijn in hun communicatie (wordt ook wel weerstand genoemd).
Als een situatie als dit lang voortduurt worden mensen ziek of kiezen elders aan het werk te gaan. Het effect op de kwaliteit van dienstverlening is desastreus.
En nu?
Wat is de weg uit de impasse? De impasse ontstaat omdat er geen gezamenlijkheid ervaren wordt in de opdracht waar de organisatie voor staat. Iedereen werkt hard om het deel waar men verantwoordelijk voor is zo goed als mogelijk te doen en werkt de ander daarmee misschien wel tegen. Een voorbeeld: als de adviseur kwaliteit en een zorgteam het gesprek voeren over wat voor deze instelling kwaliteit is, dan kunnen zij met elkaar bepalen wat en wie er nodig zijn om die kwaliteit te leveren. Er ontstaat een proactieve houding vanuit gezamenlijkheid om het doel op kwaliteit te behalen. Komen er vervolgens vragen vanuit IGJ dan weten zowel teamleden als de adviseur kwaliteit wat de achtergrond van de keuzes is en kan het gesprek gevoerd worden.
In dit voorbeeld zijn er drie stappen te onderscheiden die naar ons idee helpen om uit de impasse te komen en het zelf organiserend vermogen van teams te vergroten.
Drie stappen
Stap 1 Creëer gezamenlijkheid
De bestuurder, de teams in het primair proces en de ondersteunende diensten gaan met elkaar in gesprek. Laat dit gesprek faciliteren door iemand die erbuiten staat. Dit gesprek is op te delen in 3 fases.
Fase 1: wat drijft de individuele medewerker het werk te doen wat hij doet? Wat maakt dat hij/zij het doet op de manier waarop hij het doet?
Fase 2: bespreek de visie en missie van de organisatie. Welke overeenkomsten en verschillen zijn er met de individuele visie en missie? Wat wordt er mogelijk als je je door missie en visie laat leiden, ten gunste van de cliënten? Beschrijf een besturingsfilosofie, een cultuur.
Fase 3: Beschrijf met elkaar een ambitie, in samenhang uitgewerkt in concrete doelen per organisatie-eenheid.
Stap 2 Van reactief naar proactief
Draai de beweging om, van reactief naar proactief. De bedoeling is dat elke medewerker vanuit zijn verantwoordelijkheid gaat bijdragen aan de verandering. Dit willen mensen als zij de noodzaak kennen en weten wat hun unieke bijdrage kan zijn. Medewerkers moeten ervaren dat zij mee aan het stuur staan en invloed hebben. Als dit nieuw is voor medewerkers is experimenteerruimte nodig, toestemming om fouten te maken. Lukt het de bestuurder en managers om deze voorwaarden te scheppen?
Stap 3 Partnerschappen
Ga partnerschappen aan als organisatie. Als eerste met cliënten en hun netwerk zodat de zorg vraaggericht inhoud gegeven kan worden. Daarnaast met financiers en ketenpartners zodat ook daar regelruimte ontstaat waar dat nodig is voor de zorg.
Met partnerschap bedoelen we hier een duurzame (werk)relatie tussen de organisatie en haar partners, waarbij toegevoegde waarde voor beide partijen wordt gecreëerd en gedeeld. Dit verstevigt de positie van de organisatie.
Decido heeft veel ervaring in kleine en grootschalige verandertrajecten waarbij we teams ondersteunen bij het versterken van het zelforganiserend vermogen. Er zijn trajecten waarbij we bestuurders ondersteunen in het vertalen van een besturingsvisie naar operationeel niveau. Of juist andersom, teams ondersteunen in het vormgeven wat zelforganisatie voor hen is. Er is altijd een overeenkomst. Maatwerk. De ideeën, visie en ervaring van de organisatie zijn het startpunt, vanuit onze expertise en ervaring gaan we in gesprek en komen we met elkaar tot de ondersteuning die nodig is om de teams en daarmee de organisatie te versterken in het zelforganiserende vermogen.
Vanuit onze praktijk willen we graag ervaringen delen en ook leren van de praktijk van anderen. Lees je deze blog en wil je wel eens van gedachte wisselen, of heb je vragen en opmerkingen? Schroom niet en mail aan olga@decido.nl.
