De langste onderhandelingen ooit in Nederland. En het resultaat? Het ging over koopkrachtpercentages, BTW percentages van 6% naar 9%, kosten eigen bijdrage, de afschaffing van de Wet Hillen, hoogste schijf naar 49% en ga zo maar door. Bijna 70 pagina’s gortdroge tekst, met veel cijfertjes. Elke doelgroep gaat er op vooruit zo is de belofte. Maar de meeste mensen denken dat de koopkrachtverbetering alleen voor anderen is. Ze zijn wantrouwend. En het CBS, CPB en de politici praten alleen maar in getallen, cijfers en rekeningen.
Bij veel organisaties komt rond deze tijd ook ‘het jaarlijkse regeerakkoord’ weer rond: de budgetten voor volgend waar de afgelopen weken (of soms zelfs maanden) heel veel tijd in is gestoken om het allemaal rond te rekenen. Het is elk jaar weer een heel gedoe om dit ritueel weer te doorlopen. Worden bij u ook veel spreadsheets rondgestuurd, waar je vriendelijk doch dringend wordt verzocht om de verwachte opbrengsten en kosten op te geven? Toen ik nog bij een beursgenoteerd bedrijf werkte, was het invullen van deze spreadsheets altijd een ware uitputtingsslag. De budgetten schoten diverse keren heen en weer tussen ‘hoofdkantoor’ en de business-units. En altijd ging het over hetzelfde: de opbrengsten waren te laag begroot en de kosten waren te hoog begroot. Of we niet even ‘mee konden werken’ om het begrote resultaat te verbeteren. Kon die productiviteit geen 82% zijn in plaats van 76%? Veel ruimte om toe te lichten waaróm je ergens voor koos was er niet: het ging vooral om de cijfers. Net als bij het regeerakkoord van afgelopen week.
En dat is volgens mij precies het grote probleem bij zowel het maken van het regeerakkoord als bij het opmaken van de budgetten. Het gaat alleen maar over de cijfertjes en niet meer over de ideeën erachter. Geen visie, geen duidelijke strategie, alleen maar harde getallen. Alsof mensen daar warm voor lopen. Wordt u ook zo blij van een hele grote spreadsheet met meer dan tien tabjes waarin de hele begroting voor uw organisatie is ‘verengd’ tot trends, P&L’s en rendementsoverzichten? Ik in elk geval niet. En ik kan me ook niet voorstellen dat veel medewerkers in uw organisatie gepassioneerd worden van een dergelijke exercitie. Waar is toch het verhaal van de organisatiestrategie? Waar staan die kernwoorden als missie, visie en ambitie ook al weer voor? Wat is de strategische focus? Dat gaat toch niet alleen over winst, efficiency en productiviteit?
Budget is eigenlijk een vertaling van de strategie
Is het teveel gevraagd om als organisatie een duidelijke strategische koers te hebben? Of het is gewoonweg te ingewikkeld om je strategie op een heldere en consistente manier uit te leggen, zodat iedereen het begrijpt? Het ligt op het eerste oog in ieder geval niet aan het ontbreken van een strategie. Ik ben nog nooit een directeur, bestuurder of een lid van een MT tegengekomen die op de vraag ‘heeft uw organisatie een strategie?’ ontkennend heeft geantwoord. Als je doorvraagt waar dat dan uit moet blijken, komen er vaak twee soorten documenten boven tafel: Het eerste is ‘het strategisch plan’, een tekstdocument, vaak vergezeld van twee jaartallen (“de meerjarenstrategie 2017-2020”). Het bevat een (soms langdradige) beschrijving van de marktontwikkelingen, een SWOT-analyse, vaak gevolgd door een opsomming van veel te veel activiteiten die de organisatie gaat uitvoeren in de genoemde periode (alsof ze dat echt allemaal gaan doen?). Het tweede type document dat je vaak terugvindt op de vraag hoe de strategie er uit ziet, is de kwartaalrapportage, waarin de voortgang van de strategie wordt beschreven. En waarom rapportages en dashboards niet worden gebruikt, heb ik eerder uitvoerig beschreven (zie mijn eerdere blogs over effectieve rapportages).
Als ik dezelfde vraag (“heeft uw organisatie een strategie?”) aan een willekeurige medewerker vraag, dan blijkt de stelligheid van de directie snel verdwenen. De meeste antwoorden van medewerkers vallen in een van de volgende categorieën:
-
- Er zal wel een strategie zijn, maar ik kan hem niet ontdekken
- Ik heb geen idee wat de strategie van onze organisatie precies is
- We hebben een strategisch plan, maar daar houdt niemand zich aan
- ‘Het management’ doet aan strategie, wij doen gewoon ons werk
Onderzoek toont aan dat bijna 95% van de medewerkers geen duidelijke beelden hebben bij ‘de strategie’ van hun eigen organisatie. Ook bij sommige managers is het antwoord op de vraag of er een duidelijke strategie is niet altijd bevestigend. Hoewel ze ‘dichter bij het vuur’ zitten dan de gemiddelde medewerker, delen ze vaak niet dezelfde ideeën over hun strategie. Zij hebben vaak (net als ik vroeger) een afdelingsbegroting. Daarnaast heeft een groot aantal managers naast hun begroting een variabele beloningscomponent. Helaas blijkt in de praktijk de relatie tussen beloning, prestatie en strategie vaak niet aanwezig te zijn. Onderzoek van o.a. Kaplan en Norton toont aan dat ruim 60% van de afdelingsbudgetten worden opgesteld onafhankelijk van andere afdelingen en zonder toetsing aan de strategie. Veelal zijn de budgetten gestoeld op het budget van vorig jaar en wordt er een correctie toegepast (x% erbij als het opbrengsten betreft en x% eraf als het kosten betreft).
Een goede strategie begint bij een verhaal met focus
Blijkbaar is er behoefte bij medewerkers én management van een organisatie om de strategie op een heldere manier te beschrijven en te communiceren. Medewerkers begrijpen dan een stuk beter waarom de organisatie bepaalde keuzes maakt. En managers kunnen hun mensen veel beter aansturen, coachen en begeleiden in de dagelijkse gang van zaken. Eén van de instrumenten om een strategie op een begrijpelijke manier te beschrijven is de Strategy Map, in het Nederlands ook wel Strategiekaart genoemd. De methodiek van de Strategy Map is niet primair bedoeld om een nieuwe strategie te ontwikkelen, maar op een consequente manier een strategie te vertalen naar een heldere en uitlegbare set van doelen en middelen. Bovendien blijkt uit ervaring dat het zich bij uitstek leent om de strategie duidelijk te communiceren naar alle medewerkers binnen de organisatie.
De basis voor de strategy map is de ambitie van de organisatie: het te bereiken einddoel. Het is het anker van het bedrijf en geeft het vertrekpunt en de richting van de gehele organisatie voor de komende jaren aan. Dit einddoel is niet een financieel einddoel, zoals winst of omzet. Dat blijkt in praktijk namelijk een zeer saai en niet inspirerend doel. De meeste ambities hebben te maken met een hoger doel (daar ga ik in een volgende bijdrage dieper op in). De strategy map geeft aan op welke terreinen resultaten geboekt moeten worden en hoe deze tezamen bijdragen aan de ontwikkeling van de onderneming in algemene termen. Wat moeten we de komende jaren heel goed doen, op verschillende terreinen en in samenhang met elkaar, om de strategische ambitie te bereiken? Dit worden de kritieke succesfactoren (KSF’en) genoemd. Zie hier een voorbeeld van een Strategy Map.
De Strategy map toont in de eerste plaats de kritieke succesfactoren. Bovendien worden de kritieke succesfactoren onderling met elkaar verbonden door middel van pijlen. Deze geven de samenhang aan en tonen oorzaak-en-gevolg relaties aan. De plaats in de Strategiekaart geeft aan welke kritieke succesfactoren aanjagers (performance drivers) zijn voor andere kritieke succesfactoren. Hieronder staat een illustratie van een strategiekaart afgebeeld
De Strategiekaart heeft als belangrijkste doel om in één A4-tje te kunnen vertellen wat de richting is waar de organisatie naar toe gaat en welke ‘tussenstations’ moeten worden gepasseerd. Daarbij komen minimaal de volgende elementen aan de orde:
- Wat is de klantbelofte: hoe gaat de organisatie de klant verleiden?
- Welke onderdelen van de organisatie moeten écht onderscheidend zijn en hoe wordt dat bereikt?
- Wat zijn de belangrijkste competenties van medewerkers en hoe worden deze ontwikkeld?
- Welke kennis en informatie heeft de organisatie nodig om zich continu te verbeteren?
Dat deze onderdelen aan de orde komen is eigenlijk niet verwonderlijk: het zijn de kern-onderdelen van elke strategie. In plaats van ze in lange documenten met veel woorden te beschrijven, geeft de Strategy Map een duidelijke visuele weergave van deze strategische kernbegrippen. Het geeft focus aan de organisatie en het geeft richting aan de dialoog die je met medewerkers kunt voeren over het waarom van de ambitie en de richting van de organisatie.
De Strategy Map geeft richting….
De Strategiekaart is een zeer krachtig instrument om de richting van de organisatie te beschrijven. Met begrippen als ‘missie’, ‘visie’ en ‘ambitie’ geef je als organisatie duidelijk aan waar je naar toe wilt. In de onderstaande figuur zijn missie, visie en ambitie afgebeeld als onderdeel van een integraal strategiemodel. De Strategy Map geeft richting aan de organisatie door missie en visie te vertalen in doelen die samen de ambitie weergeven.
Strategiekaarten zijn bruikbaar voor iedereen, op elk niveau in de organisatie en zijn op verschillende manieren inzetbaar. Enerzijds helpt de kaart om eenvoudig antwoord te krijgen op vragen als “Waar draag ik persoonlijk aan bij?” en “Wat pakt mijn afdeling morgen als eerste op?”. Anderzijds ligt het ontwerp van een effectief management dashboard al besloten in de kaart. De kaart komt zelfs van pas bij de herpositionering van een organisatie. De kracht zit in de eenvoud en brede toepasbaarheid. Door implementatie van de strategiekaart is iedereen in staat om de strategie te begrijpen en uit te leggen.
….maar nog geen beweging
Maar het is niet het hele verhaal. En ervaren managers weten dat een strategie uitleggen niet hetzelfde is als mensen ‘meekrijgen’ in het verhaal. Een organisatiestrategie is en blijft iets abstracts, totdat mensen en teams in de organisatie er mee aan de slag gaan. Organisaties bewegen namelijk niet uit zichzelf, dat doen mensen, vooral in teamverband. Wil je een organisatie in beweging krijgen, dan zal je collega’s moeten mobiliseren en teams ontwikkelen. Een organisatie in beweging krijgen, vergt andere competenties dan het uitstippelen van ‘de juiste route’. Daarover een volgende keer meer….
