Strategie: nieuwe ronde, nieuwe kansen?
En wat is eigenlijk de waarde van een goede planningscyclus?

De vakanties zijn weer voorbij. Iedereen komt weer in zijn normale ritme. Overleggen worden weer gevoerd en beslissingen worden weer genomen. De zomertijd heeft altijd twee kanten wat mij betreft: ten eerste kun je bijna geen fatsoenlijk (project)overleg hebben, want dan is de een weer op vakantie, dan de ander. Beslissingen over de strategie worden ‘over de zomer’ getild en je ziet het aan de mail: in de vakantiemaanden halveert het aantal mails.

Aan de andere kant worden de zomermaanden ook gebruikt om al vooruit te blikken naar de strategie voor het volgend jaar. De meeste organisaties beginnen hun strategische planningsproces nog voor de zomer en geven afdelingen en units dan de opdracht om ‘ook na te denken’ over hun doelen voor het volgend jaar. Andere organisaties doen het juist meer op de ‘Excel-manier’ en laten iedereen een spreadsheet invullen met omzet en kosten. Daarbij is het niet ongebruikelijk om duidelijke (hoge) targets op te leggen. De afdelingen hebben bijna geen ruimte om zelf na te denken en voelen het budget als een verplichte invuloefening.

Waarom besteden we zo veel tijd aan het maken van plannen en budgetten van de strategie? Is dat eigenlijk wel nodig, zo’n jaarlijks terugkerend circus waarin we ‘voorspellingen’ moeten afgeven over een toekomst die soms wel heel erg ver weg lijkt? Als je in de zomer van 2014 een plan en budget had afgegeven over dit jaar, wie had toen de Chinese beurskrach gepland? En wie had in de zorg voorzien (en daarop geanticipeerd) dat de invoering van de PGB’s zo complex was? Anders gezegd: wat is de waarde van een goede planningscyclus en welke voorwaarden moet je inbouwen om het geen papieren tijger te laten zijn?

Kaplan en Norton hebben daar onderzoek naar gedaan. Zij hebben vele organisaties geanalyseerd en gekeken naar zowel hun prestaties als naar de manier waarop de organisatie bestuurd werd. Daarbij keken ze naar vijf dimensies: leiderschap, een duidelijke strategie, het alignen van de organisatie aan die strategie, motivatie van medewerkers en een sterke control cyclus. De prestaties van de organisaties werden geclassificeerd naar matig, goed en uitstekende resultaten. De resultaten van hun onderzoek zijn hieronder schematisch samengevat.

 

Alignment

 

Twee zaken vallen hier bij op: bij matig presterende organisaties is de control-cyclus niet goed op orde (zie de laatste pijler in de afbeelding). Dit op orde hebben is dus van groot belang (maar dat wisten we natuurlijk al). Wat echter opvalt, is het verschil tussen goed en uitstekend presterende organisaties op het gebied van alignment (de middelste pijler). Kennelijk is er dus iets wat uitstekende bedrijven beter op orde hebben: de afdelingen van een organisatie op de strategische koers richten. En daar komt die strategische planningscyclus nu net om de hoek kijken. Je kunt er dus voordeel mee halen als je afdelingen hun doelen en budgetten ‘aligned’ laat formuleren.

Wat dat ‘alignen’ precies inhoudt, vertellen Kaplan en Norton in hun boeken, die wel erg sterk gefocused zijn op Amerikaanse organisaties. Als ik het zou vertalen naar de Nederlandse situatie, zou ik stellen dat de kern zit in het voeren van regie op het proces vanuit de strategische koers: niet te veel spreadsheets, maar zeker ook geen free-format geklets. Ergens een goed midden tussen duidelijke doelen (en niet alleen financieel!) en acties om die doelen te realiseren. Mét de nodige ruimte om doelen bij te stellen, mocht er zich ook in 2016 weer een onverwachte crisis, beurkrach of stelselwijziging voordoen. Succes met plannen van je strategie!

Meer weten over strategie of over de ervaringen van Decido met strategische focus? Neem contact op met Merlijn Gillissen.

Meer weten?

Wil je meer weten over dit onderwerp en over de diensten van Decido die hier bij horen, neem dan contact op met Merlijn.

eBook: Strategie versnellen

Een aanpak om je organisatie snel op koers te brengen

Download het eBookx