Organisatieverandering tijdens Corona? Tijdens de mondiale Covid-pandemie zien we hoe gedrag van mensen de centrale factor van succes of falen is. “Samen krijgen we Corona er onder” horen we van de premier. En ook: “We moeten strenger zijn op onszelf en op ons eigen gedrag”. Maar dat lijkt makkelijker gezegd dan gedaan. Hoe krijg je mensen zover dat ze ander gedrag gaan vertonen? En zijn deze inzichten alleen van toepassing in crisistijd op Corona? Ook voor organisatieveranderingen en reorganisaties zijn lessen te trekken. Het ABC van organisatieverandering uitgelegd.
Gedrag is voor 90% onbewust
We weten al lang uit onderzoek dat ruim 90% van ons dagelijks handelen is gebaseerd op onbewust gedrag. Een mooi voorbeeld hiervan is de buschauffeur die stopt bij de haltes van zijn route, ook al is hij niet aan het werk en rijdt hij in zijn eigen auto. De gedragspsycholoog Daniel Kahneman beschrijft in zijn boek “Thinking, fast and slow” twee denksystemen. Systeem 1 is onderbewust, intuïtief, gebaseerd op patroonherkenning en niet-rationeel. Systeem 2 is rationeel, calculerend, cijfermatig en denkt in termen van oorzaak en gevolg. In de praktijk blijkt Systeem 1 de overhand te hebben, omdat het ‘de automatische piloot’ is, ons het minste energie kost en ons over het algemeen heel goed door het dagelijks leven leidt. Systeem 2 vreet energie, en wordt alleen in strikt noodzakelijke situaties ‘aangezet’.
En daar zit nu juist één van de ingewikkeldheden. We denken dat we heel rationeel zijn en dat een oproep om bijvoorbeeld afstand te houden zo maar aan komt. Maar 90% van de tijd hebben we Systeem 1 aan staan, ook in situaties waar Systeem 2 eigenlijk nodig is. De oproep van Rutte om ‘na te denken over ons handelen’ en ‘kritisch te kijken naar ons eigen gedrag’ is eigenlijk gedoemd te mislukken, want daarmee moeten we Systeem 2 veel vaker ‘aan’ hebben staan. Die krijgt te vaak geen kans van Systeem 1, dat dominant is, zeker in de dagelijkse routines. Wij zijn met z’n allen gewoonweg onbewust onbekwaam. Kunnen we daar verandering in aanbrengen?
Drie soorten interventies van gedrag
In een recente column doet Ben Tiggelaar verslag van diverse vormen van onderzoek van gedragswetenschappers over de effectiviteit van interventies. Uit al die onderzoeken komen drie groepen van interventies naar voren. De eerste vorm van interventie is de zogenaamde Cognitieve interventie. Deze interventie gaat uit van informatieverstrekking en speelt in op het cognitieve deel van ons brein. Voorbeelden uit recente experimenten om gedrag gedurende Corona te beïnvloeden, zijn het vertellen hoeveel doden er al gevallen zijn door Corona. Denk ook aan de teksten op sigarettenverpakkingen. Ook zijn er experimenten geweest om te vertellen dat ‘anderen’ zich wel aan de regels houden en werden deelnemers gevraagd om zelf op te schrijven wat ze mogelijk anders zouden gaan doen om besmettingsrisico te verminderen. Uit diverse experimenten bleek duidelijk dat cognitieve interventies niet heel erg effectief zijn. Proefpersonen pasten hun gedrag maar zeer beperkt aan. Eigenlijk wel logisch als je weet dat 90% of meer van ons gedrag onbewust en dus niet zo overdacht plaatsvindt.
De tweede vorm van interventie is de Affectieve interventie. Deze vorm van interventie gaat uit van verleiding. Er wordt dus ingespeeld op de emotie van de mensen. Door bijvoorbeeld diverse varianten van producten aan te bieden waarbij de gewenste keuze er duidelijk gunstiger afkomt. Mooiere of grotere afbeeldingen, het benadrukken van de gunstige effecten, inspelen op genot of plezier. Affectieve interventies blijken ‘beter’ te werken dan cognitieve interventies, omdat ze appelleren aan ons gevoel. Daar zijn we kennelijk gevoelig voor. Denk hierbij bijvoorbeeld aan reclames voor automerken. Is het je wel eens opgevallen dat deze nooit gaan om de specificaties, maar enkel over het gevoel dat ze willen uitstralen?
De derde en laatste vorm is directe gedragsgerichte (Behavioural) interventies. Bij deze interventies grijpen we direct in op de (keuze)mogelijkheden. Bijvoorbeeld door mensen te laten kiezen uit verschillende varianten, maar waar onderbewust gestuurd wordt naar één gewenste uitkomst. Zo staan er in het boek Mindf*ck van Victor Mids prachtige voorbeelden hoe consumenten kunnen worden verleid tot het kiezen van producten door het aanbieden van inferieure alternatieven. Het blijkt dat keuzegedrag grotendeels onbewust kan worden gestuurd door andere opties te presenteren. Daarmee krijg je soms het gevoel gemanipuleerd te worden als consument. Maar het blijkt wel effectiever te werken dan de andere twee interventies.
Een ander voorbeeld van directe gedragsgerichte interventies is het bewust inperken of verruimen van mogelijkheden: de beperking van het aantal bezoekers in een winkel, het verplicht meten van de temperatuur bij een museumbezoek, het aanspreken van mensen op het dragen van een (verplicht) mondkapje. Directe gedragsgerichte interventies gaan over het nemen van maatregelen die duidelijk een link hebben met het vertoonde gedrag. Je beloont direct goed gedrag en bestraft verkeerd gedrag. Tiggelaar schrijft hierover “Tja, dat is geen raketwetenschap, maar wel gedragswetenschap”.
ABC interventies voor organisatieverandering
De drie hierboven beschreven interventies heten in het Engels de “ABC”-interventies:
Affective – Behavioural- Cognitive. Daarvan is behavioural het meest ingrijpend en daarmee ook het meest intensief om toe te passen. Is de kennis over de effectiviteit van deze interventies ook toe te passen bij organisatieveranderingen? Bestaat er een goede mix van de drie soorten interventies? En is er een volgorde waarin je ze kunt inzetten? Die vraag hangt natuurlijk af van de situatie en de urgentie waarmee je het gedrag wilt veranderen. De aanpak van Corona is natuurlijk van een heel andere orde dan bijvoorbeeld een organisatieverandering. Maar de principes zijn wel degelijk toe te passen.
Om dat uit te leggen, leggen we een link met drijfveren van mensen en hoe gedrag wordt bepaald door drijfveren. Drijfveren zijn voorspellers voor gedrag en elk mens wordt er intrinsiek door gedreven. Wij maken gebruik van Management Drives als model, waarbij er zes drijfveren zijn. Deze worden met kleuren aangeduid (klik hier voor meer uitleg). Er zijn drie ‘soorten’ drijfveren’, die samenvallen met de ABC-interventies. Deze drie zijn
• Hoofd-kleuren (Geel en Blauw)
• Hart-kleuren (Groen en Paars)
• Buik-kleuren (Rood en Oranje)
De hoofd-kleuren betreffen een voorkeur voor rationeel gedreven gedrag en vallen samen met de cognitieve (C) interventies; de hart-kleuren betreffen een voorkeur voor relationeel gedreven gedrag en vallen samen met de affectieve (A) interventies en de buik-kleuren gaan over voorkeuren voor werkelijk actie- en doelgericht handelen en vallen samen met de behavioural (B) interventies. Cognitieve interventies gaan dan vooral over informatieoverdracht: welke organisatieverandering is er nodig en waarom. Een duidelijk stappenplan van de verandering. Een visie en een routekaart naar het gewenste resultaat toe. Denk aan een visie-poster, strategiekaart, nieuwsbrieven en informatiebijeenkomsten. Affectieve interventies gaan over het betrekken van medewerkers bij de verandering, het laten doorleven van strategie, het verbinden van intenties van medewerkers bij de missie van de organisatie. En de behavioural interventies gaan over voorbeeld-gedrag van directie en managers, focus aanbrengen in projecten die wel of niet doorgaan, collega’s aanspreken op gedrag, belonen van goed gedrag en ‘straffen’ van niet gepast gedrag.
Een goede mix van ABC- interventies
Uit onze ervaring met organisatieverandering blijkt dat alle drie de aspecten in een bepaalde samenhang en volgorde aanwezig moeten zijn om effectieve gedragsverandering te bewerkstelligen. Het gaat bij organisatieverandering of strategie-implementatie altijd om drie basisvragen:
1) “ken ik de strategie en begrijp ik wat de gewenste ambitie is”?
2) “heb ik de intentie om mee te veranderen, omdat ik de urgentie voel?”
3) “kan en wil ik mijn gedrag aanpassen om zo actief een bijdrage te kunnen leveren?”
Een verandering gaat alleen werken als de meerderheid van de medewerkers positief antwoord geeft op alle drie de vragen. Dat vergt een investering van het management en de leidende verandercoalitie op drie interventie-niveaus. De basis is kennisoverdracht, de C-interventie. Die is globaal, bereikt een grote doelgroep en is kosten efficiënt. Daarna komt het steeds meer neer op vaardigheden van managers om het gesprek aan te gaan en mensen te raken om mee te doen met de verandering. Daarbij is eigen gedrag en voorbeeld gedrag van wezenlijk belang. Denk bijvoorbeeld ook eens aan managers die soms drie maanden uittrekken om met elkaar een nieuwe strategie te bedenken en dan slechts drie uur besteden aan het communiceren van de strategie via een powerpoint.
In een quote van Theo Thijssen stond “Kinderen doen wat jij doet. Niet wat je zegt dat ze moeten doen”. Dit geldt niet alleen voor kinderen, maar ook voor medewerkers van een organisatie. Medewerkers doen wat het management voordoet. Niet wat het management zegt dat medewerkers moeten doen. Managers hebben daarin een rol om het gewenst gedrag expliciet voor te doen. Dat heet met een ander woord ‘Leiderschap’. Dus niet zeggen tegen de Nederlanders dat ze zo veel mogelijk thuis moeten blijven en tegen de Koning zeggen dat hij gewoon op vakantie kan gaan naar Griekenland.
Organisatieverandering– Hoe dan?
Wij gebruiken het volgende model om organisatieveranderingen te begeleiden. Daarbij zijn alle ABC-factoren in samenhang beschreven en kijken we welke interventies het beste passen bij de gevraagde verandering.
Inzicht in drijfveren van managers en leiders zijn daarbij cruciaal. Want elke goede organisatieverandering begint bij zelfreflectie van het leiderschap over hun rol en aandeel in de verandering. Of zoals Rutte het aan begin al zei: “We moeten strenger zijn op onszelf en op ons eigen gedrag”. En dat geldt dus primair ook voor leiders binnen de organisatie!