Door de reorganisatiegolf in de zorg is het uur van de waarheid voor de ondernemingsraad aangebroken: dit is hét moment om je toegevoegde waarde te laten zien. Maar trek je je daarvoor terug in de loopgraven of pak je de handschoen op die tegenwoordig vaak door bestuurders wordt aangereikt?
OR en bestuur tegenover elkaar?
Bestuurders weten door onzekerheid over financiering meestal ook niet hoe de organisatie er over een jaar uit zal zien. Zij stellen voor om samen met de OR een weg van veranderingen in te slaan zonder de eindbestemming precies te kennen. Een gouden kans voor een OR die weet wat hij wil. Maar de open uitnodiging wordt vaak argwanend ontvangen: welke dubbele agenda schuilt er achter deze geste?
Ik zie veel ondernemingsraden hiermee worstelen. Ze willen volwaardig partner van de bestuurder zijn en vroegtijdig geïnformeerd worden. Maar puntje bij paaltje schuiven ze toch liever niet aan bij een oriënterend gesprek met de bestuurder over een aankomende organisatieverandering. Uit angst om door de achterban als medeplichtig te worden gezien. Of uit angst inhoudelijk weinig in te kunnen brengen. Voor de bestuurder is het immers core business. Je kunt niet hetzelfde kennisniveau van een OR verwachten, is de gedachte.
Gevolg van dit gebrek aan zelfvertrouwen en vertrouwen in de bestuurder is een reactieve OR: liever reageren op het plan van een ander dan zelf het initiatief pakken. Terwijl de OR veel meer invloed zou kunnen hebben! Wat daarvoor in ieder geval nodig is – naast een gezonde dosis lef – is een duidelijk toekomstbeeld en een plan: wat wil de OR over een paar jaar bereikt hebben op het gebied van medezeggenschap en wat moet er gebeuren om daar te komen? Met dit plan in het achterhoofd wordt het instappen naast de bestuurder veel gemakkelijker. Want als je goed weet wat je wilt, dan kun je ook eenvoudig je grenzen bewaken.
OR en bestuur bij Omring
Een goed voorbeeld vind ik Omring in Noord-Holland. Deze ondernemingsraad heeft een heldere visie op medezeggenschap en heeft de bestuurders daarin betrokken. De bestuurders op hun beurt waarderen een OR met een duidelijke visie en laten de OR graag meedenken over hun plannen. De kunst is om te kijken waar de plannen elkaar versterken, in plaats van op de rem te gaan staan. Op die manier is er een mooie samenwerking ontstaan.
Ter illustratie: de OR van Omring is het stadium al lang voorbij dat het eigen voortbestaan het hoogste doel is. Medezeggenschap zo diep mogelijk in de organisatie beleggen is het credo. De OR krijgt ruimte van de organisatie om hier aan te werken. Bijvoorbeeld door inspirerende bijeenkomsten te organiseren waarin medewerkers worden uitgenodigd om meer inspraak en invloed te pakken op hun eigen werk. En de bestuurders hebben medewerkers uitgenodigd om in werkgroepen mee te denken over de strategie van Omring.
Betekent dit dat deze OR en de bestuurders het altijd met elkaar eens zijn? Natuurlijk niet, ze voeren soms pittige gesprekken. Maar in het vertrouwen dat beide partijen het beste met Omring voor hebben, wordt samen constructief naar oplossingen gezocht. In dit model van samen optrekken hebben OR en medewerkers mijns inziens veel meer invloed dan in een model waar de OR zich als ‘tegenpartij’ van het bestuur opstelt.
Dus ondernemingsraad, als je meer invloed wilt en écht die gelijkwaardige partner wilt zijn: bedenk dan goed wat je wilt bereiken, laat je schroom en achterdocht varen en stap samen op die boot!
Deze blog is ook verschenen op ORnet. Meer weten over onze ervaring in de zorg? Klik hier
