Bij de ‘invoering’ van zelforganisatie wordt nog te vaak de nadruk gelegd op taken en rollen zonder naar de onderlinge verhoudingen te kijken. Psychologische veiligheid in teams is nog altijd cruciaal voor het behalen van resultaten met (zorg)teams.
Enkele jaren geleden vroeg de HR-afdeling van Google zich af: wat maakt een (Google-) team effectief? In de daaropvolgende twee jaar hebben zij meer dan 200 Google-medewerkers geïnterviewd en meer dan 180 teams gevolgd. Ze waren er overtuigd van dat het antwoord zou bestaan uit een geweldige mix van individuele eigenschappen en vaardigheden zodat zij dit konden gebruiken om perfecte teams te bouwen.
Ze hadden het fout. Wie er in het team zit, is van significant minder belang dan hoe de teamleden communiceren, het werk organiseren en reflecteren. Psychologische veiligheid staat zelfs bovenaan als belangrijkste factor van effectieve teams.
Onder meer in de zorg wordt de laatste jaren veel gewerkt met zelforganiserende of zelfsturende teams. Dit levert meer vrijheid en regelruimte op voor medewerkers in het primaire proces, maar vraagt daarnaast ook wel wat van ze. Waar voorheen managers, coördinatoren of leidinggevenden dichtbij aanwezig waren, zijn ze momenteel op grotere afstand of soms zelfs helemaal afwezig. Dit heeft directe impact op de onderlinge samenwerking en afstemming, de besluitvoering, maar ook op de persoonlijke verhouding tussen de teamleden.
Voordat zij kunnen groeien naar een taakvolwassen, zelforganiserend team, is de basisveiligheid een belangrijke voorwaarde. Zonder veiligheid is het als bouwen op drijfzand. Maar wat is dat precies, veiligheid?
Organisatie gedragswetenschapper Amy Edmondson van Harvard introduceerde voor het eerst een definitie van “psychologische veiligheid in teams”. Zij definieerde dit als “een gedeelde overtuiging dat een medewerker binnen een team niet gestraft of vernederd wordt voor het stellen van vragen, het nemen van risico’s, het benoemen van fouten of het komen met ideeën of bezorgdheden.”
Onderzoek Google
In het onderzoek van Google kwamen de volgende vijf belangrijkste criteria naar voren:
1. Psychologische veiligheid: kunnen we risico’s nemen in dit team zonder ons onzeker of beschaamd te voelen?
2. Betrouwbaarheid: kunnen we op elkaar rekenen om op tijd kwalitatief hoogwaardig werk af te leveren?
3. Structuur en helderheid: zijn doelen, rollen en uitvoeringsplannen duidelijk in ons team?
4. Betekenis van werk: werken we aan iets dat belangrijk is voor ieder van ons?
5. Impact van werk: geloven we fundamenteel dat het werk dat we doen ertoe doet?
Duidelijke criteria, toch?
Hoor ik er wel bij?
Onder psychologische veiligheid ligt een diepgewortelde angst van medewerkers voor uitsluiting of achterblijven. Pas ik wel in dit team? Hoe kijken mijn collega’s naar mij? Word ik wel geaccepteerd en kan ik zeggen wat ik denk?
Deze angst is bijna nooit zichtbaar, maar wel bijna altijd aanwezig. Vooral in de opstartfase, waarin het team acteert als een verzameling van individuen, zullen teamleden zich coöperatief opstellen (bovenstroom), maar onder de waterlinie speelt de onzekerheid een grote rol (onderstroom).
Weinig mensen zullen tijdens het dagelijkse werk, de vergaderingen of de informele momenten dit onderwerp op tafel leggen. De sociale onderlinge verhoudingen zijn in deze beginfase nog niet vastgesteld en wisselen voortdurend. Deze angst van elk mens voor uitsluiting zit zo diep, dat twijfels over inclusie altijd leiden tot onrust.
Ook in het model dat Lencioni in zijn boek ‘de 5 frustraties van teamwork’ heeft beschreven, staat ‘vertrouwen’ aan de basis van de piramide. Vertrouwen staat hier voor de zekerheid van de teamleden dat de intenties van hun collega’s goed zijn en dat er geen reden is om beschermd of bezorgd over de groep te zijn. In andere woorden: voelen alle teamleden zich op hun gemak op het moment dat zij zich kwetsbaar opstellen?
pyramide Lencioni – Decido
Eerst aan de slag met veiligheid!
Vaak zien we bij de invoering van zelforganisatie of zelfsturing in de zorg dat er voorbijgegaan wordt aan de basis van het werken in teams; de veiligheid. Nadat de beslissing is genomen om te gaan werken met zelforganisatie wordt het team geacht zelfstandig of met behulp van een coach stappen te zetten richting het einddoel. Maar in een onveilig team zullen deze stappen keurig uitgevoerd worden, groeit het team in taakvolwassenheid, maar zal het bij een conflict hard vallen.
Drie tips om de veiligheid in teams te vergroten:
1. Werk transparant aan een lerende organisatie
Richt je elke dag op het lerende aspect, in plaats van de beheersing. Straf niet gelijk als mensen fouten maken, maar zie het als een moment om van te leren. Bouw ook tijd in om te reflecteren. In zijn boek ‘Eckart Notes’ beschreef de succesvolle ICT-ondernemer Eckart Wintzen hoe één van zijn managers een cruciale fout maakte die hem tonnen kostte. In veel organisaties was deze persoon er regelrecht uitgevlogen, maar Wintzen heeft een andere opvatting. “Deze medewerker maakt deze fout maar één keer. Als ik een nieuwe manager aanneem, is de kans groter dat deze fout nogmaals gemaakt wordt. Iedereen heeft het recht om fouten te maken”.
2. Benoem je eigen fouten en kwetsbaarheden en toon voorbeeldgedrag
Wees als teamlid of leidinggevende open over de fouten die je maakt en benoem deze. Door hier te krampachtig over te gaan doen, ontstaat er een sfeer van geslotenheid en achterdocht. Erken je eigen feilbaarheid. Uiteindelijk beginnen veranderingen in teams met het voorbeeldgedrag van enkelen. Dit is niet makkelijk, maar wel noodzakelijk. Essentieel zelfs. De vaardigheid en het vertrouwen om als eerste een cultuur om te buigen vergt moed en doorzetting. Je kunt het risico lopen gezichtsverlies te leiden tegenover het team. Door dit te doen zullen anderen het risico ook durven nemen en is de verandering ingezet. Mogelijk zou een teamcoach kunnen helpen om teams hierin te begeleiden.
3. Streef naar gelijkwaardigheid
Niemand is gelijk, wel zijn we gelijkwaardig. Natuurlijk zijn er binnen organisaties andere verantwoordelijkheden en bevoegdheden (vaak gepaard met functie), maar gelijk is wat anders dan gelijkwaardig. Door op een gelijkwaardige manier met elkaar om te gaan maak je ruimte voor een open dialoog, luister je naar elkaar en zoek je naar besluitvorming die past bij ieders mening en opvatting. De kracht van de minderheid. Als team ben je verantwoordelijk voor elkaar en dat betekent concreet dat je er ook verantwoordelijk voor bent dat iedereen evenredig aan bod komt. Dat iedereen vrij is om zijn/haar mening te geven zonder dat dit onder tafel wordt geschoven. Respect hebben voor elkaars meningen, onvolkomenheden en emoties.
Voordat een organisatie concrete resultaten verwacht van een zelforganiserend teams is het van belang om aandacht te besteden aan de veiligheid. Dit is de basis van het werken in teams. In een onveilig team zullen taken, rollen, ontwikkelmethodieken en coaching sessies landen als een sloopkogel in een modderpoel.
