Het belang van ondersteunende diensten bij zelforganisatie
subtitel ontbreekt

Regelmatig zien we het fout gaan. Bij de transitie richting zelforganiserende teams ontwikkelen zorgteams zich snel in de goede richting. De vrijheid en regelruimte die geboden worden en die teams ook pakken, worden gezien als verruiming van de werkzaamheden en vergroting van het werkplezier. Het helpt medewerkers en teams om vraaggerichte zorg te leveren, maatwerk voor de cliënt. Echter er moet meer veranderen dan alleen de activiteiten en het gedrag van zorgteams. Al snel ontstaat er frustratie omdat systemen, processen en het gedrag van management en ondersteunende diensten hetzelfde blijven. De transitie op verschillende niveaus in de organisatie gaat niet gelijk op. Nog te veel wordt de invoering gezien als een verandering voor zorgteams. Het wordt niet gezien als een organisatiebrede cultuurverandering die iedereen aangaat.

Wat zijn de gevolgen?

In de lead zonder stuurinformatie
In het Oosten van het land staat een verpleeghuis waar ze al enkele maanden enthousiast bezig zijn met de transitie naar zelforganiserende teams. Het gaat erg goed, medewerkers zijn tevreden, er wordt steeds meer vraaggerichte zorg geleverd en de teams ontwikkelen zich in de juiste richting. Toch is er een hoop frustratie op de werkvloer. Het team krijgt van de manager meer vrijheid en regelruimte om de zorg rondom een cliënt en in hun team te organiseren, maar de vrijheid in de besteding van gelden gaat niet gepaard met up-to-date stuurinformatie, zodat ze geen idee hebben van budgetten en resultaten. Dit maakt dat het team de boodschap van de manager krijgt dat ze zelfstandig kunnen beschikken over een aantal budgetten, maar geen enkel idee hebben over de hoogte of de besteding daarvan.
Veel medewerkers die met zelforganisatie aan de slag zijn, herkennen de volgende voorbeelden:

  • Vanuit goede bedoelingen, financiële opdrachten en het terugdringen van de voorraad besluit de Facilitaire Dienst om het bestelsysteem van medische hulpmiddelen aan te passen zodat er alleen nog maar katheters nummer 16 besteld kunnen worden, terwijl in de zorg 14 en 18 nodig zijn.
  • De afdeling ‘Opleidingen’ plant afspraken met leerlingen tussen 09:00 en 11:00 uur terwijl het dan het drukst is in de ouderenzorg.
  • De ICT-afdeling is alleen bereikbaar op werkdagen tussen 09:00 en 17:00 uur, terwijl teams juist ’s avonds veel met ICT werken, zoals telefoons, bewegingssensoren en het bijwerken van de zorgdossiers.
  • Besluiten die het zorgteam neemt over het aanpassen van roosters kan niet zonder daarbij diverse ondersteunende afdelingen te raadplegen.
  • Bij het aanvragen van toegang tot het Elektronische Cliënten Dossier voor nieuwe medewerkers of uitzendkrachten krijgen ze standaard een reply dat dit alleen via de manager kan.
  • Autorisaties zijn niet aangepast waardoor je voor elke wijziging of declaratie langs je manager moet.
  • Concluderend: de afstemming tussen staf, ondersteunende diensten en zorgteams is onvoldoende. Waar de focus van de organisatie op het gebied van zelforganisatie ligt bij de zorgteams, blijven systemen, processen en autorisaties gelijk, waardoor uiteindelijk niemand de vrijheid en ruimte kan nemen om vraaggerichte zorg te leveren. Vanuit het perspectief van ondersteunende diensten is dit net zo frustrerend.Om meer zicht te krijgen op waarom dat zo is, gaan we dieper in op de rollen van staf¬ en ondersteuningsdiensten.

Welke rollen hebben staf- en ondersteuning?

Globaal kunnen we zeggen dat ondersteunende afdelingen drie verschillende rollen hebben binnen de organisatie. Deze drie rollen verschillen nogal van elkaar en voordat we ingaan waar het knelt, zullen we ze even toelichten.

1. De expert
De meeste zorgorganisaties zijn klassiek georganiseerd. Er is een lijnorganisatie aangevuld met stafdiensten. Lijnmanagers missen de kennis, vaardigheden en tijd om van alle onderwerpen alles af te weten en om de managers te ondersteunen en te adviseren zijn stafafdelingen in het leven geroepen. Zij vervullen een expertrol binnen de organisatie op één bepaald gebied, bijvoorbeeld financiën, personeelszaken of ICT. Een stafafdeling werkt vaak voor de gehele organisatie.

2. De ondersteuner
Stafdiensten hebben een ondersteunende rol. Zij ondersteunen de Raad van Bestuur, managers, teams en andere ondersteunende diensten. Dit kan gaan om reguliere administratieve werkzaamheden, maar ook het opstellen van rapportages en stuurinformatie of het aannemen van nieuwe medewerkers. Het gaat hier vaak om directe ondersteuning aan uitvoerende processen.

3. De adviseur
Stafafdelingen houden zich een groot deel van hun tijd bezig met het opstellen, analyseren en uitvoeren van beleid. Dit uit zich vaak in normen voor het operationele proces, denk hierbij aan kwaliteitsnormen. De blik naar buiten zorgt ervoor dat landelijke of regionale wetgeving wordt vertaald en geoperationaliseerd naar de staande organisatie. Andersom wordt er bij besluiten getoetst of dit overeenkomt met de huidige wetgeving.

Het werken bij staf- en ondersteunende dienst is uitdagend en leuk, maar niet altijd even makkelijk. Je moet vaak wisselen van rol en schakelen tussen verschillende paradigma’s. Als expert en adviseur word je geacht mee te denken over nieuw beleid, dit te toetsen aan huidig beleid en wetgeving en het concreet en uitvoerbaar te maken. Vervolgens dit over te dragen aan de staande organisatie en te controleren of de normen niet worden overschreden. Dit vraagt nogal wat, want je krijgt te maken met dilemma’s. Hoe ga je sturen op wet- en regelgeving als het de zorg rondom de cliënt niet lijkt te helpen op eerste gezicht? In welke mate schrijf je zorgteams voor hoe ze het moeten doen en welke vrijheid geef je ze om het zelf vorm te geven? Hoe ga je om met je expertrol als je ziet dat teams besluiten nemen in jouw vakgebied?
Hierdoor krijgen ondersteunende diensten vaak ook niet de waardering die ze verdienen.

Bij de invoering van zelforganisatie wordt vaak gekeken naar de ontwikkeling en verandering die het voor zorgteams betekent. Teamcoaches, ontwikkelmeters, themabijeenkomsten; het staat in het teken van zorgteams. Maar voor stafdiensten is de verandering net zo groot. En toch wordt er minder (of zelfs geen) tijd gereserveerd voor de transitie bij de staf. Wat verandert er voor hen? Dat zijn een heel aantal dingen, waar ik stuk voor stuk bij zal gaan stilstaan. Processen, systemen en autorisaties, verandering van gedrag en communicatie en het aantal interne klanten.

Verandering van processen

Zelforganiserende teams hebben meer vrijheid en regelruimte om de zorg rondom een cliënt professioneel, zelfstandig en vraaggericht vorm te geven. Deze vrijheid en regelruimte zorgt ervoor dat processen binnen de organisatie veranderen. Elk proces heeft te maken met één of meerdere klanten van het proces. Als de klant (in dit geval het zorgteam) veranderende eisen heeft, dan moet het proces aangepast worden. Laten we dit ondersteunen met een voorbeeld.

Bij een grote zorginstelling in de verstandelijk gehandicaptensector gingen ze werken met zogenaamde zelfverantwoordelijke teams. Het zorgteam leverde 24-uurszorg voor een groep cliënten. Als er een plek vrijkwam op de groep werd deze door de Cliëntenservice ingevuld in nauw overleg met de teamleider.
In het hele proces van meer vraaggerichte zorg en meer eigenaarschap bij het team was het logisch dat het team veranderende wensen had ten aanzien van de keuze en inhuizing van de bewoners. Wie anders dan het zorgteam kan bepalen welke bewoner past binnen een groep, welke veranderingen er optreden bij een veranderende groepssamenstelling, hoe en wanneer de verhuizing het beste kan plaatsvinden?
Dit betekent dat in het proces ‘van eerste contact tot inhuizing nieuwe cliënten’ er verschillende stappen en contactmomenten veranderen.

Verandering van systemen en autorisaties

Tegelijkertijd met het aanpassen van de processen zullen ook systemen en autorisaties onder de loep genomen moeten worden. Welke systemen dragen daadwerkelijk bij aan de zelfstandigheid van het team? En zijn deze dusdanig ingericht dat het voor zorgteams makkelijk is te gebruiken en het hen helpt om vraaggerichte zorg te leveren? Ditzelfde geldt voor het aanpassen van de autorisaties ten gunste van het team. Meer vrijheid en regelruimte moet ondersteund worden door een verruiming van de autorisaties voor het team.

Indien dit niet gebeurt zal er frustratie optreden bij de medewerkers. We mochten het toch zelf besluiten? Waarom moet elke wijziging langs een manager die (in toenemende mate) op grote afstand staat van het team? Denk hierbij aan autorisaties voor nieuwe medewerkers voor het Elektronisch Cliënten Dossier, aanpassingen van roosters of inkoop van zorgmaterialen.

Verandering in gedrag en communicatie

Hoe zorg je ervoor dat medewerkers in het primaire proces in the lead komen, als we altijd blijven doen zoals we het deden? Sommige organisaties keren het organogram om waarbij de cliënt bovenaan staat, maar het omdraaien zorgt er nog niet voor dat het gedrag verandert. Het begint met het urgentiebesef dat er ander gedrag nodig is om zorgteams zo goed mogelijk te ondersteunen, zodat zij zich kunnen richten op persoonsgerichte zorg. En wat is daarbij helpend gedrag en wat is belemmerend gedrag?

Gedragsverandering begint met erkenning dat er ander gedrag nodig is. Maar vaak is nog niet duidelijk wat dat dan precies is. Het helpt dan om verbinding te creëren tussen de ondersteunende diensten en het zorgteam. Dit kan bijvoorbeeld door het organiseren van een gesprekarena. Bij deze werkvorm zitten zorgmedewerkers en cliënten in de binnenring. Zij voeren het gesprek over de dagelijkse gang van zaken rondom de zorg van cliënten. In de ring daaromheen zitten medewerkers van ondersteunende diensten, zoals ICT, P&O en Financiën. Zij nemen niet actief deel aan het gesprek, maar luisteren alleen.
Door het benoemen van de positieve voorbeelden en knelpunten in de dagelijkse zorg van cliënten ontstaat er bij de buitenring het besef welke invloed zij hebben op deze onderwerpen. Een eerste aanzet tot gedragsverandering is gemaakt.

Verandering van (het aantal) interne klanten

Hoe ga je als staf en ondersteuning om met de verandering van het aantal interne klanten? Voorheen waren er bijvoorbeeld 20 managers of leidinggevenden die de teams aanstuurden; nu veel meer zorgteams. En dan kan het ook nog zo zijn dat de teams zich verschillend ontwikkelen en andere vragen stellen. Dat vraagt nogal wat in verandering van gedrag en communicatie.
Deze verandering lijkt erg op wat de zorgteams ook meemaken. Waar voorheen aanbodgerichte zorg werd geleverd (dezelfde zorg voor alle cliënten) maakt het team de transitie naar vraaggerichte zorg (maatwerk in de zorg voor cliënten). Een parallel proces binnen de organisatie richting maatwerk voor de teams.

Een aantal helpende tips:

1. Kaders!
Help de zorgteams door in gezamenlijkheid duidelijke kaders neer te zetten waarbinnen een zorgteam besluiten mag nemen. Vanuit de expertrol en vanuit de kennis over beleid en wetgeving kun je een team zeer goed ondersteunen in het afbakenen of vergroten van de regelruimte. Binnen de gegeven ruimte kun je dan juist proactief meedenken in oplossingen en maatwerk per team. Als je als team weet wat waar je naar toe werkt (einddoel of ambitie) en wat je aan ondersteuning hierin kunt verwachten, dan kun je met elkaar bepalen wat het tempo is waarin teams deze taken gaan oppakken (niet alles tegelijk).

2. Werk zelf als zelforganiserend team
Ervaar wat het is om te werken als zelforganiserend team. Welke vrijheid en regelruimte heb je zelf nodig om je werk zo goed mogelijk vorm te geven? Ook bij jou verandert ‘de klant’ en wil deze maatwerk hebben. Verdeel rollen, taken, domeinen binnen je team en vertrouw elkaar in de uitvoering. De dynamiek die dit met zich meebrengt zorgt ervoor dat je waarschijnlijk de ontwikkeling en de beweging van de organisatie en de teams beter begrijpt. Sterker nog: je zelfs mee kan gaan denken hoe het nóg beter kan.

3. ‘Go the gemba’
Het is een mooie term uit de lean¬-methodiek. Het betekent niets meer dan ‘ga naar de werkvloer’. Dáár gebeurt het. Ga in gesprek met zorgmedewerkers en teams om te achterhalen wat ze precies willen en welke ontwikkeling ze doormaken. Wat hebben ze nodig om de zorg zo goed mogelijk vorm te geven en recht te doen aan de individuele cliënt? Daarnaast kun je als zorgteam uiteraard medewerkers van ondersteunende diensten ook uitnodigen om mee te kijken.

De transitie naar zelforganisatie is niet alleen een verandering voor de zorgteams. Het proces van verandering zal gelijktijdig gestart moeten worden en verbinding is nodig om frustratie te voorkomen. Verbinding tussen management, zorgteams, ondersteunende diensten en cliënten. Alleen dan wordt er samen geleerd.

Vanuit onze praktijk willen we graag ervaringen delen en ook leren van de praktijk van anderen. Lees je deze blog en wil je wel eens van gedachten wisselen, of heb je vragen en opmerkingen? Schroom niet en mail aan peter@decido.nl.

1. Kaders!
Help de zorgteams door in gezamenlijkheid duidelijke kaders neer te zetten waarbinnen een zorgteam besluiten mag nemen. Vanuit de expertrol en vanuit de kennis over beleid en wetgeving kun je een team zeer goed ondersteunen in het afbakenen of vergroten van de regelruimte. Binnen de gegeven ruimte kun je dan juist proactief meedenken in oplossingen en maatwerk per team. Als je als team weet wat waar je naar toe werkt (einddoel of ambitie) en wat je aan ondersteuning hierin kunt verwachten, dan kun je met elkaar bepalen wat het tempo is waarin teams deze taken gaan oppakken (niet alles tegelijk).

2. Werk zelf als zelforganiserend team
Ervaar wat het is om te werken als zelforganiserend team. Welke vrijheid en regelruimte heb je zelf nodig om je werk zo goed mogelijk vorm te geven? Ook bij jou verandert ‘de klant’ en wil deze maatwerk hebben. Verdeel rollen, taken, domeinen binnen je team en vertrouw elkaar in de uitvoering. De dynamiek die dit met zich meebrengt zorgt ervoor dat je waarschijnlijk de ontwikkeling en de beweging van de organisatie en de teams beter begrijpt. Sterker nog: je zelfs mee kan gaan denken hoe het nóg beter kan.

3. ‘Go the gemba’
Het is een mooie term uit de lean¬-methodiek. Het betekent niets meer dan ‘ga naar de werkvloer’. Dáár gebeurt het. Ga in gesprek met zorgmedewerkers en teams om te achterhalen wat ze precies willen en welke ontwikkeling ze doormaken. Wat hebben ze nodig om de zorg zo goed mogelijk vorm te geven en recht te doen aan de individuele cliënt? Daarnaast kun je als zorgteam uiteraard medewerkers van ondersteunende diensten ook uitnodigen om mee te kijken.

De transitie naar zelforganisatie is niet alleen een verandering voor de zorgteams. Het proces van verandering zal gelijktijdig gestart moeten worden en verbinding is nodig om frustratie te voorkomen. Verbinding tussen management, zorgteams, ondersteunende diensten en cliënten. Alleen dan wordt er samen geleerd.

Vanuit onze praktijk willen we graag ervaringen delen en ook leren van de praktijk van anderen. Lees je deze blog en wil je wel eens van gedachten wisselen, of heb je vragen en opmerkingen? Schroom niet en mail peter@decido.nl.

eBook Zelforganisatie: Ontsnappen aan de puinhopen van zelforganisatie
Dit eBook beschrijft welke fouten er vaak worden gemaakt bij de invoering van zelfsturing en hoe je deze kunt vermijden. Ontsnappen aan de puinhopen van zelforganisatie is gebaseerd op ervaringen uit de praktijk en ook succesverhalen hoe het wel kan.

Meer weten?

Wil je meer weten over dit onderwerp en over de diensten van Decido die hier bij horen, neem dan contact op met Peter.

eBook: Zelforganisatie

Ontsnappen aan de puinhopen van zelforganisatie

Download het eBookx