Toenemende werkdruk bij zelforganisatie, niet de bedoeling!
En de rol van ZZP-ers in de zorg

De ZZP’ers geven als voordelen van de switch aan dat ze vrijheid hebben in de te werken diensten en niet belast worden met de extra taken die horen bij een zelforganiserend teams. Huh? Het is toch juist de bedoeling van zelforganisatie dat medewerkers meer vrijheid en regelruimte in hun werk krijgen? Dat het werk er leuker en uitdagender van wordt? Hoe kan het dan dat medewerkers de toenemende werkdruk als reden geven om ZZP’er te worden of zelfs over te stappen naar een andere sector?

Om de verandering naar zelforganiserende teams te laten slagen zouden organisaties moeten starten met een duidelijke en stevige visie. In de kern komt deze vaak op het volgende neer: wij willen dat onze medewerkers vrijheid en regelruimte krijgen om hun kwaliteiten en talenten in te zetten ten behoeve van persoonsgerichte zorg en ondersteuning van cliënten. Omdat de zorg steeds meer maatwerk vraagt is het niet meer passend om medewerkers te beperken met strikte protocollen, afvinklijstjes en sturend leiderschap. Onze medewerkers zijn goed in staat om zelf na te denken en te bepalen wat de individuele cliënt nodig heeft en hoe zij de beschikbare middelen hiervoor kunnen inzetten.

Maar er zit wel een verschil tussen het beschrijven van de visie en hoe je deze vormgeeft in de praktijk. Dit zit hem vooral in de intentie die wordt geuit vanuit voornamelijk het management versus de beleving zoals het wordt ontvangen op de werkvloer. Of in andere woorden: het geven van verantwoordelijkheid en regelruimte (intentie) versus de overmaat aan extra werkzaamheden die het team ervaart (beleving).

Dit zit hem voornamelijk in de vertaling van de visie en het concretiseren ervan. Regelmatig zien we bij zorgteams takenlijsten ontstaan, die uitgebreider zijn dan een gemiddeld kwaliteitshandboek. Doordat managementlagen wegvallen, worden er geen activiteiten geschrapt maar juist verschoven naar het zorgteam. Onder het mom van: “jullie mogen het nu zelf gaan bepalen”.

Maar regelruimte en het verschuiven van activiteiten zijn twee heel verschillende dingen. Als je dingen zelf mag doen, betekent niet automatisch dat je hierdoor meer vrijheid krijgt.

Globaal gezien kun je drie redenen aanwijzen waardoor medewerkers soms zeer ontevreden zijn bij de transitie richting zelforganisatie;

Hoe kan het dan dat medewerkers de toenemende werkdruk als reden geven om ZZP’er te worden of zelfs over te stappen naar een andere sector?

1. Te veel taken die niks te maken hebben met ‘de bedoeling’

Zorgmedewerkers hebben met hun hart gekozen voor de zorg en willen zich hier voor meer dan 100% voor inzetten. De bedoeling van hun vak is om persoonsgerichte zorg te verlenen aan kwetsbare of hulpbehoevende mensen. Zij zitten over het algemeen dan ook niet te wachten op allerlei managementtaken of taken die ondersteunende afdelingen goed kunnen uitvoeren.

Vraag je dus bij elke taak of activiteit die je bij een zorgteam wilt beleggen: zorgt deze taak ervoor dat de medewerkers zich nog beter kunnen richten op de bedoeling? Elke taak die daar niets mee te maken heeft, is beter om ergens andere te beleggen. Of misschien zelfs te schrappen.

2. Te snelle invoer

“We gaan vanaf nu werken met zelforganisatie! Te lang hebben we jullie belast met te veel lagen managers, dat gaan we anders doen. Veel succes!”

Deze drie zinnen horen we erg vaak bij de start van grote trajecten. Tijdens een kick-off voor het zorgteam wordt uitgelegd welke voordelen het heeft, wat andere organisaties bereikt hebben met zelforganisatie (het voorbeeld van Buurtzorg doet het altijd goed in dit soort sessies) en dat zorgmedewerkers het vanaf nu écht zelf mogen bepalen.

Vergeten wordt te zeggen dat (zeker wanneer je komt uit een zeer traditioneel opgebouwde organisatie) dit soort verandertrajecten toch echt minimaal enkele jaren duren en eigenlijk nooit echt af zijn. Dat het gaat met vallen en opstaan. Dat het een gedragsverandering vraagt, niet in de laatste plaats bij managers en ondersteunende diensten.

Als je een team vraagt om zelfstandig besluiten te nemen over zaken die voorheen door een leidinggevende werden besloten, dan vraagt dat begeleiding en ondersteuning. Hoe neem je als team besluiten? Hoe leg je deze vast? Hoe hou je je team eraan? Moet je alles in consensus besluiten? En zo nog tientallen vragen die opspelen als je een nieuw onderwerp pakt. Die begeleiding en ondersteuning wordt niet altijd in voldoende mate geboden.

Als de ‘invoering van zelforganisatie’ (als je daar al van kan spreken) te snel gaat, zullen mensen afhaken: letterlijk en figuurlijk. Weerstand tegen de verandering zal optreden in houding en gedrag bij medewerkers. Dit heeft dan niet te maken met de bedoeling van de verandering (betere zorg voor de cliënt), maar gaat vooral over de snelheid en de uitvoering (welke bedoeling wordt gevoeld door medewerkers?).

Maar regelruimte en het verschuiven van activiteiten zijn twee heel verschillende dingen. Als je dingen zelf mag doen, betekent niet automatisch dat je hierdoor meer vrijheid krijgt.

3. Te resultaatgericht leiderschap

Regelmatig wordt er bij de invoering van zelforganisatie een stuurgroep opgericht die het proces moet monitoren. Daarnaast wil ook de bestuurder graag regelmatig weten hoe het ervoor staat. Het is logisch dat deze ingrijpende organisatieverandering van KPI’s wordt voorzien en er gestuurd wordt op resultaat. De vraag die vaak centraal staat in het overleg tussen projectleider en bestuurder is dan ook: hoe staat het ervoor en kan ik al resultaten laten zien aan de Raad van Toezicht?

Het gedrag wat hiermee gestimuleerd wordt is niet het meest adequate gedrag dat een zorgteam nodig heeft van haar leidinggevende. Het proces van resultaatgerichte sturing door de bestuurder zal doorsijpelen in de organisatie, waardoor teamleiders zich gaan richten op de groei van het team, een vermindering in het verzuim, hogere cliënttevredenheid etc.

En dat terwijl het team een leidinggevende nodig heeft die kijkt en voelt wat het team nodig heeft. Die vraagt waar hij kan ondersteunen, helpen, overnemen, samendoen. En vooral het oplossend vermogen kan stimuleren. Een leidinggevende die de resultaten even laat voor wat het is en vooral kijkt naar de langere termijn. Welke kijkt naar vaardigheden van het team en het stimuleren van eigenaarschap en verantwoordelijkheid.

Een paar tips om de ervoor te zorgen dat medewerkers hier wel blij van worden:

1. Ga met je medewerkers in gesprek over welke taken hun regelruimte vergroten en accepteer hierin dat elk team andere keuzes kan maken. Dit is geen makkelijk gesprek en vooral de uitkomsten laten zien dat maatwerk per team noodzakelijk is. Je ziet een parallel proces optreden tussen wat de bedoeling is voor de zorg (maatwerk voor cliënten) en wat er ontstaat bij de teams (maatwerk per team). Dit vraagt wat van het management (situationeel leiderschap) en voor ondersteunende diensten (situationele ondersteuning).

2. Koppel ondersteunende diensten zoals HRM en Finance aan de zorgteams. Alleen in dialoog ontstaat er wederzijds begrip en kunnen er afspraken gemaakt worden over wie wat doet. Regelmatig zien we ondersteunende diensten hard werken om het teams makkelijk te maken vanuit de bedoeling. Met goede intenties worden er oplossingen bedacht vóór de teams in plaats van met de teams. Eigenlijk precies hetzelfde als de zorgteams voorheen deden met het denken voor de cliënt in plaats van met de cliënt. Om dat te doorbreken is het goed om zelf te zien wat er nodig is op de werkvloer.

3. Regelmatig wordt er één vorm van leiderschap gekoppeld aan zelforganiserende teams. Ook het aantal FTE wat een leidinggevende kan aansturen staat vast in organisaties. Ga ervan uit dat dit voor elk team en elke medewerker anders is. Stem dit af op de wens van het team en de zorgmedewerker. Een manager of direct leidinggevende loopt al snel voor de troepen uit. Teveel vrijheid zonder de aanwezige capaciteiten van medewerkers of teams zorgt voor een hoog stressniveau. Het is aan het team om te bepalen per situatie, medewerker of onderwerp welke vorm van leiderschap gewenst is.

4. Regelruimte zit niet altijd in extra taken of werkzaamheden, maar vooral in de uitvoering hiervan. Het aanpassen van processen aan de achterkant levert meer op dan de taak op een andere plek neerleggen. Dit zorgt ervoor dat er geen frustraties in het team ontstaan omdat het team zich ten positieve ontwikkeld, maar alles eromheen blijft zoals het was. Ditzelfde geldt voor autorisaties. Welke bevoegdheden krijgt een medewerker in een zelforganiserend team om zelfstandig besluiten te nemen? We zien regelmatig dat veel nog via de teamleider gecommuniceerd moet worden. Geef teams daadwerkelijk de vrijheid, zodat ze verantwoordelijkheid kunnen pakken voor de kwaliteit van de zorg.

5. Geef elk teamlid een (kleine) taak die bijdraagt aan het functioneren of de zelfstandigheid van het team. Veel organisaties werken met teamrollen of domeinen. Accepteer bij de verdeling niet dat mensen achterover kunnen leunen en alleen anderen kunnen aankijken. Iedereen in het team krijgt een taak die bijdraagt aan zelfstandigheid, regelruimte of samenwerking in het team, ongeacht functieniveau of contractgrootte. Zelforganisatie moet geen ‘dingetje’ worden van enkele teamleden die het bepalen voor de rest, maar een gezamenlijke effort.

6. Organiseer de ondersteuning van degene die de taak uitvoert. Wie kan er gebeld worden? Welke expert is beschikbaar voor vragen? Welke collega’s die dezelfde taak uitvoeren kunnen er geraadpleegd worden? Deze ondersteuning is van groot belang voor de succesvolle uitvoering. Geef de medewerkers de kans en ruimte om te groeien in de nieuwe vaardigheden en nieuw gedrag.

7. Een inkoppertje, maar wees zuinig op je zorgmedewerkers! We hebben ze hard nodig en een hoger verzuim ten gevolge van zelforganisatie is wel het laatste wat we willen. De laatste jaren is de werkdruk in de zorg enorm toegenomen. Door het tekort van goed en gekwalificeerd personeel is het soms lastig roosters rond te krijgen. Dit zorgt voor extra werkdruk en meer werken dan dat de contracturen toelaten. Meer vrijheid en regelruimte zijn positief en zorgen voor extra werkplezier, maar meer werkdruk werkt contraproductief.

Deze 7 tips zorgen er onder meer voor dat zelforganiserende teams daadwerkelijk de vrijheid krijgen om persoonsgerichte zorg kunnen leveren. Dat het werken leuker en makkelijker wordt. We hebben alle medewerkers in de zorg keihard nodig. Laten we ervoor zorgen dat de werkdruk afneemt en dat zij écht de tijd en ruimte krijgen voor cliënten.

Vanuit onze praktijk willen we graag ervaringen delen en ook leren van de praktijk van anderen. Lees je deze blog en wil je wel eens van gedachten wisselen, of heb je vragen en opmerkingen? Schroom niet en mail naar peter@decido.nl.

Zelforganisatie in de zorg
Deze blog is onderdeel van onze aanpak van zelforganisatie in de zorg. Lees er meer over.

Ook interessant

Blog: Zelforganisatie, een teamdingetje

Zelforganisatie is niet iets voor alleen de zorgteams. Als je alles over de muur gooit....

Event: Kennissessie Zelforganisatie

Doe mee aan onze kennissessie over zelforganisatie en leer van best practices en ervaringen van andere instelling.

eBook Zelforganisatie

Binnenkort verschijnt het nieuwe eBook Zelforganisatie. Schrijf je alvast in voor de voorpublicatie.

Meer weten?

Wil je meer weten over dit onderwerp en over de diensten van Decido die hier bij horen, neem dan contact op met Peter.

eBook: Zelforganisatie

Ontsnappen aan de puinhopen van zelforganisatie

Download het eBookx