Digitale transformatie zet de mens centraal niet de techniek

Drie soorten veranderingen

Digitaal is ‘hot’. Je hoort bijna dagelijks over the road to digital, internet-of-things en disruptive digital transformation. Het lijkt wel of iedere organisatie er aan mee moét doen. Net als een paar jaar geleden iedereen het had over ‘het nieuwe werken’. Zoals bij de meeste hypes, wordt ook het onderwerp digitale transformatie te pas en te onpas gebruikt: bijna alle veranderingen vallen tegenwoordig onder deze noemer. Maar wat het precies betekent en voor gevolgen heeft voor de organisatie, is vaak onvoldoende gedefinieerd.

Dat een digitale transformatie voor een organisatie een verandering betekent, is een open deur. Maar hoe groot is de beoogde ‘transformatie’ eigenlijk? Hoe diep gaat de verandering écht? En wat betekent dat voor de manier waarop je zo’n verandering probeert teweeg te brengen? Vanuit een veranderkundig perspectief is het heel nuttig om eerst eerlijk en realistisch te kijken naar wat je allemaal wilt (of moet) veranderen. Daarna komt de cruciale vraag hoé je dat gaat doen en met welke technologie.

Er zijn grofweg drie soorten (digitale) verandering:

1) verandering van de eerste orde

Bij deze verandering staan (simpele) verbeteringen centraal. De kern van de verandering is een procedure met een verbeterde technologie, zoals de introductie van een nieuwe applicatie of een nieuw klantportaal. Globaal gezegd: kleine veranderingen die weinig impact hebben op de skills van de medewerkers. Vaak gaan dergelijke veranderingen dus primair om efficiency. Ze duren 3 maanden tot 1 jaar.

2) verandering van de tweede orde

Bij tweede orde veranderingen staat vernieuwing centraal. De kern van de verandering is niet efficiency, maar effectiviteit. Nieuwe business models komen hier langs, echt nieuwe interne processen (dus geen procedures). Deze verandering raakt een groot deel van de organisatie. De manier van werken verandert aanzienlijk voor een groot deel van de medewerkers. De verandering vraagt om andere competenties, een andere skill-set en vergt een andere houding en gedrag.  Een dergelijke verandering duurt 2-4 jaar.

3) verandering van de derde orde

Veranderingen van de derde orde zijn fundamentele transformaties: het gaat om andere vormen van samenwerking tussen organisaties. Bijvoorbeeld een fusie, een strategische alliantie of zelfs een hele systeemverandering binnen een sector. Denk hierbij aan wat er momenteel in de zorg gebeurt: de financiering verschuift van overheid naar gemeenten, instellingen moeten met tientallen gemeenten contracten afsluiten, zorgkantoren krijgen een andere rol. Maar denk ook aan een concept als AirBNB of Über, die de hele sector op zijn kop zet. Bij derde orde veranderingen verandert dus het hele ‘landschap’ Zo’n verandering wordt ingezet door een game-changer en het duurt vaak 5-10 jaar.

Digitale transformatie

Figuur 1: drie soorten verandering: 1^e, 2^e en 3^e orde verandering

Gegeven deze drie soorten verandering, tot welke soort behoort een digitale transformatie dan? Daar is natuurlijk geen eenduidig antwoord op te geven. De meeste trajecten zitten ergens tussen een verandering van de eerste orde en een verandering van de tweede orde in. In enkele gevallen is de transformatie dusdanig dat er geraakt wordt aan een verandering van de derde orde. Voor het gemak gaan we er hier van uit dat het ten minste een verandering van de tweede orde betreft. Hoe pak je zo’n verandering dan aan?

Digitale transformatie: De impact op de aanpak

Elke soort verandering kent zijn eigen ‘veranderaanpak’. Een verandering van de eerste orde kun je uitstekend ‘projectmatig aanpakken’: je gaat van A naar een betere versie van A en vaak ook nog in een rechte lijn. In de verandering staat de techniek centraal. De impact op de organisatie is niet heel erg groot, de verandering is bekend en mogelijk ook al eerder gedaan. De mijlpalen kun je definiëren en plannen. De verandercomponent richt zich vooral op het toelichten van de nieuwe werkwijze en een aantal trainingen. Niet erg complex en de weerstand is over het algemeen gering. Het gaat immers over een nieuwe technologie die de huidige werkwijze vergemakkelijkt of verbetert.

Een verandering van de tweede orde (waaronder we digitale transformatie scharen) is veel complexer. Het raakt medewerkers in hun dagelijkse routine op zowel inhoud, proces én relatie. Het verandert niet alleen de manier van werken, maar ook de manier van samen werken én van samenwerken. Je gaat van A naar B, waarbij vooraf niet precies duidelijk is wat B nu echt inhoudt en het proces om te komen van A naar B is geen lineair proces. Het is een iteratief proces waarbij in de organisatie krachten naar boven komen die vooraf niet voorzien waren of heel anders werden ingeschat. Een strikt projectmatige aanpak is hier veel te rigide en verhoudt zich niet tot de veranderopgave. Hier past een ‘agile’-achtige veranderaanpak die ruimte biedt voor continue aanpassing van zowel het proces als het mogelijk bijstellen van het beoogde doel ‘B’. We komen hier verderop op terug.

Voor een verandering van de derde orde is er zelfs geen sprake van een vooraf te definiëren ‘B’. De transformatie is zo groot dat er alleen duidelijk is dat A niet langer voldoet en dat er een urgentie is om te transformeren naar ‘iets anders’. Dergelijke veranderprocessen zijn nog complexer en eigenlijk niet te sturen. Daar staat geen technologie centraal en zelfs niet de medewerkers, maar het bestaan van de organisatie in de huidige vorm. De aanpak die daarbij past, is een organisch leerproces zonder strakke kaders. Een projectgericht of agile aanpak volstaat hier helemaal niet.

Niet digitaal, maar de mens centraal

Digitale transformaties zijn dus vaak 2^e orde veranderingen. En zoals uit figuur 1 blijkt, komt daar veel meer bij kijken dan alleen procedures en technologie. Het woord ‘digitale transformatie’ is dus eigenlijk misleidend als het gaat om de juiste veranderaanpak. Niet het ‘digitale’ in de transformatie hoort centraal te staan, maar de medewerkers die voor, tijdens en na de transformatie op zoek zijn naar hun toegevoegde waarde in de nieuwe organisatie. Het zijn de medewerkers (en uiteraard ook het management) die de grote veranderingen ondergaan. En bij verandering wordt al gauw een verwijzing gemaakt naar weerstand: medewerkers hebben weerstand voor grote veranderingen. En dat is zeker waar als je de verkeerde veranderaanpak kiest. Zet je de technologie centraal, dan krijg je weerstand. Mensen moeten zich (gevoelsmatig) schikken naar de technologie. Zet je de mens (klant en medewerker) centraal, dan krijg je betrokkenheid en feedback.

Het is onze ervaring dat weerstand vaak een symptoom is van een onderliggende drijfveer. Als je ruimte geeft om die drijfveren te onderzoeken en serieus te nemen, kom je vaak iets heel anders tegen dan weerstand: je krijgt zicht op de daadwerkelijke zorgen en vragen die er leven en feedback over wat in hun ogen haalbaar en maakbaar is. Daarvoor is het wel nodig om tijd en ruimte te maken voor een open dialoog tussen directie en medewerkers over het hoe en waarom van digitale transformatie.

Drie concrete aanbevelingen bij de dialoog over digitale transformatie

Om de kans op succes bij digitale transformaties te vergroten, geven we drie concrete aanbevelingen waar je voor en gedurende het proces van transformatie telkens op kunt teruggrijpen in de dialoog met medewerkers.

1) Start met de verbinding tussen missie en intentie

De missie van de organisatie is voor veel medewerkers dé reden om dagelijks naar hun werkplek te komen en hun bijdrage te leveren. In de missie zitten elementen die de identiteit en kernwaarden van de organisatie raken en daarmee een appèl doen op de intentie van medewerkers om zich (langdurig) te identificeren met de organisatie. Hoe wordt de missie geraakt door de beoogde transformatie? Blijft de identiteit wel overeind? En kunnen de kernwaarden door de verandering wel overeind blijven? Dergelijke vragen hebben een plek in het eerlijke verhaal van de digitale transformatie. Begin al bij de voorbereiding van de digitale transformatie met gesprekken met medewerkers over deze verbinding en luister naar hun zorgen, angsten en onzekerheden. Communiceer daar open over en grijp bij moeilijke momenten terug naar je missie.

2) Concretiseer visie naar regie

Medewerkers vragen vaak naar een duidelijke visie achter de verandering. Waar gaan we naar toe en waarom? En de vraag achter de vraag is er één naar zekerheid en overzicht: wat betekent het voor mij en voor mijn werk? Heb ik straks nog wel een baan? Welke stappen zou ik moeten zetten om mijn werk voort te kunnen zetten in de nieuwe situatie? Hoe hou ik regie over mijn eigen werk? Vandaar dat visie alleen niet voldoende is. De meeste medewerkers hebben meer nodig dan een mooi verhaal. Geef ze regie over hún aandeel in de verandering: laat ze meedenken en mee brainstormen over wat nodig is om de transformatie wat hun betreft te laten slagen. Welke resources hebben ze nodig? Welke competenties zien zij als cruciaal?  Blijf dus niet hangen in vaagheden, maar maak elke volgende stap zo concreet mogelijk.

3) Een goede mix tussen urgentie en ambitie

Twee krachten die verandering teweeg brengen zijn urgentie en ambitie. Urgentie gaat uit van de noodzaak om te veranderen en is gebaseerd op ‘moeten’: als er niets verandert gaat het fout (dan gaat de organisatie bijvoorbeeld failliet) of doet iets erg pijn. Moeten veranderen werkt wel om in beweging te komen, maar is een kortstondige, negatieve prikkel. Ambitie gaat uit van de positieve situatie: het schetst een mooiere of betere situatie waar je als medewerker graag naar toe wil veranderen. Een goed (of beter: eerlijk) verhaal vindt een goede mix tussen de negatieve effecten van het niet bewegen en de positieve effecten van het wel bewegen. Zonder urgentiebesef komen weinig mensen vanzelf in beweging.  Maar maak de urgentie ook niet té groot, omdat anders het gevoel kan omslaan in defaitisme. En schets de ambitie ook niet té rooskleurig, want daar trappen mensen echt niet in. Een goede mix tussen urgentie en ambitie maakt de pijn om te blijven net groot genoeg en de kloof naar de ambitie net overbrugbaar.

Een model voor succesvolle verandering

Een goede verandering leunt op twee noodzakelijke voorwaarden:

1. een duidelijke richting (waar gaan we naar toe?)
2. beweging van medewerkers naar die gewenste duidelijke richting

Een succesvolle veranderaanpak houdt rekening met deze twee voorwaarden en koppelt deze aan elkaar: een beweging in de juiste richting. De digitale transformatie is daar geen uitzondering op. En machines en technologie bewegen niet. Het zijn de medewerkers van een organisatie die zorgen voor beweging. Ook een ondoordachte of te directieve veranderaanpak zorgt helaas voor beweging, alleen wel in de verkeerde richting. Medewerkers laten zich maar moeilijk iets opleggen. Maar ze zijn wel ontvankelijk voor verandering, als ze maar op de goede manier betrokken worden.  Het loont dus echt om bij een groots opgezet idee als digitale transformatie minstens zo veel aandacht te schenken aan een goede veranderaanpak als aan de investering in technologie! Het onderstaande model is daarbij een handige kapstok om de diverse aspecten van de verandering in kaart te brengen en te gebruiken bij het opstellen van een goede veranderaanpak. Het brengt missie, visie en ambitie van de digitale transformatie in kaart en geeft beweging vanuit urgentie, intentie en regie. Door deze zes componenten van verandering met elkaar te verbinden en te relateren aan het onderwerp digitale transformatie, ontstaat er een raamwerk dat als kompas dient voor het vormgeven van de 2^e orde verandering.

Digitale transformatie – model Decido

Figuur 2: een model voor een goede veranderaanpak

Versnel je digitale transformatie

Voor een verandering van de tweede orde staat tussen 2 en 4 jaar. Kan dat sneller? Het antwoord is nee en ja. Nee, omdat de meeste veranderprocessen tijd nodig hebben. Zo gaat het gras ook niet sneller groeien als je er dagelijks aan trekt. Ja, omdat mensen veel meer bereid zijn tot verandering dan vaak wordt aangenomen. Betrokkenheid en ruimte zijn daarbij essentieel. Een top-down, projectmatige aansturing is gedoemd te mislukken. Alles op zijn beloop laten levert ook niet de gewenste snelheid en het beste resultaat. Maar met een veranderaanpak die enerzijds recht doet aan de impact van de verandering én anderzijds ruimte biedt voor medewerkers om invloed uit te oefenen op hun eigen veranderproces zal het eerder twee jaar dan vijf jaar duren. Dat lijkt me een aantrekkelijk en rendabel perspectief.

Dit artikel is gepubliceerd in Tijdschrift Financieel Management.