Business control denkt in oorzaak-gevolg, niet resultaat
Mindf*ck or Mastermind?

Stephen Covey schreef het boek ‘Seven habits of highly effective people’. Deze gedachte is prima toe te passen op de competenties voor business control. Lees hoe je stap voor stap aan de slag kunt met de derde  eigenschap: denk oorzaak-gevolg, niet in betrokkenheid.

Mindf*ck or Mastermind?

Laatst was ik gastspreker op de ‘FM club’, georganiseerd door Financieel Management. Deze club houdt gedurende het jaar inspiratiebijeenkomsten voor business en finance control. Dit keer waren we in Leusden te gast bij een leverancier van financiële software. Mijn verhaal ging zoals wel vaker over effectieve rapportages en de relatie tussen inhoud/vorm en de werking van je brein. Dit vanuit de prikkelende stelling: ‘Mindf*ck or Mastermind? Eén van mijn openingsvragen was of er al robots in het publiek zaten en of men al had nagedacht over het moment dat Artificial Intelligence (AI) hun werk zou gaan overnemen.

Nou loopt dat denk ik met het werk van deze doelgroep nog niet zo’n vaart. Veel van het werk van de financial gaat over het sparren met de organisatie over waar en hoe het beter kan. De financial die vanuit effectieve rapportage helpt de organisatie te versnellen in de gewenste richting. En dat is maatwerk dat je eigenlijk niet kunt automatiseren. Vind ik.

De spreker na mij sprak namens het bedrijf waar wij te gast waren. Hij presenteerde enthousiast en in hoop tempo over hun laatste softwarerelease. Vanwege de doelgroep in de zaal liet hij vooral zien welke rapportages allemaal beschikbaar waren en hoe je deze met een druk op de knop kunt laten verschijnen. Hij benadrukte dat deze dashboards als standaard voor elke klant waren neergezet. Financiële en niet financiële sturing voor elk type organisatie, standaard uit de fabriek! Tot en met de alerts die je kunt instellen zodat het management het eerste gesprek al niet meer zou hoeven te voeren.

Ik moet zeggen: het zag er schitterend uit. Natuurlijk zou de vormgeving iets minder uitbundig kunnen maar dat neem ik softwareproducenten al lang niet meer kwalijk. Wat mij echter vooral opviel was de enorme hoeveelheid beschikbare rapportages en KPI’s. Ik zat me af te vragen hoe ik daar zelf mee om zou gaan. Sterker nog, mijn eigen organisatie (Decido) is gebruiker van deze software, maar ik heb tot heden nog nooit een kijkje genomen achter het tabje ‘Dashboards’.

Hoe dat komt? Eerlijk gezegd: ik zou niet weten waar ik zou moeten beginnen. Welke van de 17 dashboards biedt mij het overzicht van waaruit ik onze strategie executie kan monitoren? Wellicht zit ie erbij maar ik betwijfel het. De verbinding met waar wij mee bezig zijn ontbreekt. Onze strategie zit niet standaard in een doosje, en daarmee de rapportage evenmin. Onze strategie gaat over onze overtuiging dat een bepaalde mix van dingen die wij doen, gaat leiden tot succes. Strategie kan je zien als het winnende verhaal, geschreven in de vorm van een aantal oorzaak-gevolg redenaties: “als we dit doen, dan leidt dat tot….en dat leidt weer tot…. etc “

Het creëren van een dergelijk verhaal kunnen wij mensen nog steeds heel veel beter dan welke kunstmatig intelligente machine dan ook. Om die reden hebben wij het denken in oorzaak-gevolg opgenomen in de lijst met 7 eigenschappen die je als finance professional zou moeten nastreven om meer effectiviteit te bereiken. Zie https://financieel-management.nl/artikel/the-seven-habits-of-highly-effective-reporting. In eerdere blogs heb ik geschreven over sturen en over het vergroten van je invloed. Dit keer gaat het over de eigenschap: denk oorzaak-gevolg, niet resultaat.

Habit 3: Het oorzaak-gevolg denken, stap voor stap

“Put First things first” is Covey’s derde eigenschap. Daarbij maakt hij het onderscheid tussen ‘urgent’ en ‘belangrijk’. Belangrijk definieer ik als “relevant voor het uitvoeren van de organisatiestrategie”. Urgent zijn de (dagelijkse) zaken die snel moeten worden afgehandeld (zoals mail). Covey’s advies is erg simpel: geef voldoende aandacht aan belangrijke zaken, nog voor ze urgent worden. En vermijdt urgente maar onbelangrijke zaken (lees: de waan van de dag).

Zoals bij veel advies: makkelijker gezegd dan gedaan. De vraag die veel managers mij stellen is: waar moet ik dan actie nemen als ik een dashboard of rapportage te zien krijg? Hoe blijf ik door de bomen het bos zien? Dit is zeker zo als er (veel te) veel indicatoren in een rapportage staan. Waar moet je dan je kostbare tijd en energie aan besteden? Denken in termen van oorzaken en gevolgen geeft een goede focus op datgene dat belangrijk is. Als je begrijpt hoe de business in elkaar steekt en je weet de zaken bij de bron aan te pakken (de oorzaken), dan neem je belangrijke beslissingen voordat problemen urgent worden (slechte resultaten). Maar hoe kan je dit dan doen? En wat kan je er als financial mee? Welke stappen kan je zetten? De drie stappen in oorzaak-gevolg denken.

Stap 1: gebruik strategy mapping als leidraad

Een praktische eerste stap om oorzaak-gevolg denken toe te passen is het gebruiken van de strategie- kaart als leidraad. Deze is bedacht door Kaplan en Norton en blijkt in praktijk een uitstekend en praktisch hulpmiddel om een strategie te beschrijven in termen van te halen doelen. De methodiek van de strategiekaart is dus niet primair bedoeld om een nieuwe strategie te ontwikkelen, maar op een consequente manier een strategie te vertalen naar een consistente set van doelen en middelen.

De basis voor de strategiekaart is de ambitie van de organisatie: het te bereiken einddoel. Het is het anker van het bedrijf en geeft het vertrekpunt en de richting van de gehele organisatie voor de komende jaren aan. De strategiekaart geeft aan op welke terreinen resultaten geboekt moeten worden (dus altijd relevant en belangrijk) en hoe deze tezamen bijdragen aan het succes van de onderneming in algemene termen. Wat moeten we de komende jaren heel goed doen, op verschillende terreinen en in samenhang met elkaar, om de strategische ambitie te bereiken? Dit worden de kritieke succesfactoren (KSF’en) genoemd.

De strategiekaart toont dus kritieke succesfactoren. En kritieke succesfactoren zijn altijd belangrijk (en meestal nog niet urgent). Het definiëren van een strategiekaart is dus bij uitstek een oefening in het herkennen en erkennen van belangrijke factoren. Urgente factoren horen simpelweg niet thuis in een strategiekaart! Dat scheelt een hoop details en houdt de boel lekker overzichtelijk. Een goede strategiekaart kent dan ook ‘slechts’ 10-15 kritieke succesfactoren. Als je daar de hele dag op stuurt, houd je jezelf eigenlijk al bezig met de eigenschap van Covey. Bovendien worden de kritieke succesfactoren onderling met elkaar verbonden door middel van pijlen. Deze geven de samenhang aan en tonen oorzaak-en-gevolg relaties aan. De plaats in de strategiekaart geeft aan welke kritieke succesfactoren aanjagers (performance drivers) zijn voor andere kritieke succesfactoren.

Stap 2: Alarm en diagnose KPI’s

Stel je nu eens voor dat je per KSF in staat bent om de meest passende alarm-KPI te bedenken en dat deze de basis vormt voor je dashboard waarin je monitort op de voortgang van de strategie uitvoering. En dat je per KPI in staat bent om de onderliggende 1-2 diagnose-KPI’s te benoemen. Alarm-KPI’s zijn indicatoren die aangeven dat het resultaat fout gaat. Denk aan het olielampje op je dashboard van je auto. Op het moment dat die gaat branden, is het al te laat. De diagnose KPI’s geven als het goed is tijdig aan dat je iets moet doen om dit te voorkomen. Als een alarm-KPI gaat branden is het urgent. Als een diagnose-KPI op je dashboard gaat branden is het belangrijk, maar nog niet urgent! Dit in de aanname dat de diagnose-KPI de oorzaak aangeeft, en de alarm KPI het gevolg.

Sturen op diagnose KPI’s als oorzaak en voorspeller voor alarm KPI’s geven goed het denken in oorzaak en gevolg weer. En ze geven een praktische invulling aan het verschil in urgentie: beiden zijn belangrijk, maar de diagnose KPI’s voorkomen dat er grote zaken te laat worden opgemerkt. Een bijkomend voordeel is dat het aantal KPI’s in de rapportages enorm naar beneden kan! Mijn vuistregel: niet meer dan 2 diagnose-KPI’s per alarm-KPI, want anders zien we al snel door de bomen het bos niet meer. Plus, het helpt de welbekende excuuscultuur in de hand. Hoe meer diagnose-KPI’s, hoe groter de kans dat er wel eentje op groen staat waaraan je kunt verbinden dat het nemen van actie op de andere KPI’s eigenlijk (nog) niet nodig is. Terwijl je juist focus wenst, en die wilt aanzetten tot actie!

Stap 3: in der Beschränkung zeigt sich erst der Meister…

Goethe schreef het aan het begin van de 19e eeuw al: wie iets groots wil bereiken moet zich focussen en inspannen / want in de beperking toont zich (pas) de meester. Wat kunnen we hiervan leren als het gaat om effectief gedrag van business control? We hebben in de eerste stap al een belangrijke randvoorwaarde ingevuld als het gaat om het terugdringen van het aantal KPI’s, door het verbinden van deze KPI’s aan je strategie. De randvoorwaarde invullen alleen is wat mij betreft niet voldoende. We moeten (vooral) ook kijken naar ons gedrag. En de vraag stellen wat effectief gedrag is vanuit het denken in oorzaak-gevolg. In mijn beleving is een effectieve financial voortdurend bezig met het afpellen van vraagstukken naar de onderliggende essentie. Wat willen we ook al weer bereiken vanuit onze strategie? Kloppen de oorzaak-gevolg relatie wel? Wat moeten we versterken, behouden, loslaten?

Effectieve financials die denken vanuit oorzaak-gevolg verbinden niet alles-met-alles. Die leggen alleen de verbanden die relevant zijn in de context van sturing. Die beperken het vraagstuk daar waar het kan. Die draaien niet aan alle knoppen tegelijkertijd. Die houden voeling bij wat zowel gewenst als haalbaar is. Deze focus is veel belangrijker dan het zoeken naar onzichtbare patronen via Big Data of via AI. Focus betekent het kiezen van een beperkt aantal thema’s en je niet laten afleiden door weer een hype. Een tip om te focussen is om te kijken naar dié zaken in zijn organisatie waar het meeste resultaat (of risico) te halen valt en via de oorzaak-en-gevolg analyse de goede diagnose KPI’s te ontrafelen. Mooi vak voor echte mensen!

…en actie!

In deze blog heb ik weer drie stappen beschreven met concrete tips om zelf mee aan de slag te gaan. Het helpt je bij het richten van de organisatie op wat werkelijk belangrijk is door te blijven kijken naar het bos. Door de bomen heen. Nog even de belangrijkste tips op een rijtje:

  1. Gebruik strategy mapping als leidraad om de organisatie te helpen met het blijven zien van het bos, dwars door de bomen heen.
  2. Verbind daar alarm- en diagnose-KPI’s aan zodat je samenhang aanbrengt in je rapportages.
  3. Beperk je als business control in de dingen die je doet; de analyses, verbanden, acties en initiatieven. Kijk naar wat nu relevant en belangrijk is en breng daar focus in aan.

Grip op de verandering?
Deze blog is onderdeel van onze visie op grip houden op de verandering. Wil je ook meer grip?

Meer weten?

Wil je meer weten over dit onderwerp en over de diensten van Decido die hier bij horen, neem dan contact op met Erwin.