Veel zorgorganisaties hebben de afgelopen jaren de transitie naar zelforganiserende teams gemaakt of doen een poging daartoe. Dit betekent in de praktijk veelal dat de teamleider of de manager verder weg van het team komt te staan en niet altijd meer beschikbaar is voor het nemen van besluiten of het blussen van brandjes. Dit zorgt ervoor dat er binnen het team nieuwe verhoudingen ontstaan, pikordes veranderen, subteams zich laten gelden en informeel leiders opstaan.
Besluitvorming zelforganiserende teams
In bijna alle nieuw te vormen teams of teams waarvan de teamleider op een nieuwe (lees: grotere) afstand is komen te staan, is het onderwerp ‘besluitvorming’ er eentje die vaak ongemakkelijk is. Het ‘vacuum’ dat ontstaat als de teamleider niet meer alle beslissingen neemt, zorgt voor onduidelijkheid als er niets formeels wordt geregeld. Wordt er geen aandacht aan besteed, dan weet je zeker dat het onderwerp gaat terugkomen op een moment dat het je het niet wilt. Dan gaat frustraties opspelen en wordt besluitvorming in achterkamertjes of onder de tafel geregeld.
Het is dus ook een vraag om vrij snel in het begin op tafel te leggen: hoe regelen we de besluitvorming in het team? Vaak kijkt het team eerst eens vragend in het rond om te kijken of er iemand een zinnig antwoord op heeft. Er is er altijd wel eentje die dan zegt dat ze dat in consensus doen; als iedereen er maar bij betrokken is. Maar als je dan even doorvraagt, blijkt dat het zeker niet altijd zo gebeurt. In de praktijk gebeurt het vaak met meerderheid van stemmen, wat echt niet hetzelfde is. Langzaam ontstaat bij het team het besef dat er zelfs niet altijd met meerderheid van stemmen is, maar dat het eerder gebeurt door ‘degene met de hardste stem’ in het team. En wat betekent dat voor het teamgevoel en de veiligheid binnen het team?
Vijf vormen van besluitvorming
Wij onderscheiden 5 verschillende manieren om te komen tot een besluit in zelforganiserende teams.
1. Besluit door degene die ‘het hardste schreeuwt’
Ik speelde laatst een besluitvormingsspel in een zorgteam in de ouderenzorg. Ze kregen genoeg tijd om enkele besluiten te nemen, maar het neerzetten van de klok zorgde ervoor dat ze dat niet zo ervaarden. Het was chaos van de eerste minuut tot de laatste. Door elkaar heen praten, overschreeuwen, een-tweetjes. Ze hielden de chaos lang vol en uiteindelijk werden er (toch) besluiten genomen. Toen de stofwolk was neergedaald vroeg ik ze hoe ze tot deze besluiten waren gekomen. Uiteindelijk bleek dat degene die het hardste schreeuwde en zijn/haar argumenten overtuigend kon brengen, de anderen ‘mee kreeg’. In de reflectie achteraf bleek eigenlijk dat dit altijd zo ging in het team en was er een breed gedeelde wens om het te veranderen.
2.Besluit door de (informeel) teamleider
De tweede vorm is gebaseerd op de informele leider. Herken je het volgende? Dat als het team er bij een onderwerp niet uitkomt, iedereen toch de teamleider aankijkt? Bij onderwerpen als wie de Kerstboom dit jaar opzet, verwachten we geen problemen, maar als het enigszins ongemakkelijk wordt, kijken we toch graag naar een teamleider die de knopen doorhakt. In sommige gevallen zou dat ook de informele groepsleider in het team kunnen zijn: diegene met de meeste ervaring (senioriteit), de ‘beste’ argumenten (inhoudelijk expert) of die de rol graag op zich neemt (informeel leider).
Er zijn veel ‘leiders’ die graag in deze valkuil trappen, want je voelt je nuttig en nodig als het team je vraagt om een besluit te nemen. Dit gebeurt niet altijd bewust. Toch help je het team niet. Want één van de belangrijkste vaardigheden van een zelforganiserend team is het oplossend vermogen en dat wordt niet gestimuleerd op deze manier.
3. Besluit door meerderheid van stemmen
Dit is dé manier hoe we het in Nederland op de meeste plekken hebben geregeld. Teams mogen binnen kaders zelfstandig besluiten nemen en teams kiezen ervoor om dit te doen met meerderheid van stemmen. Vaak gaat hier een moment aan vooraf waarin consensus gezocht wordt, iedereen zijn/haar mening mag geven om vervolgens een stemrondje te doen. Voordeel van deze manier is dat iedereen inspraak heeft en het vaak snel geregeld kan worden. Daarnaast is het heel duidelijk.
Toch kleeft er ook wel een nadeel aan. Er gaan bijna altijd wel een aantal mensen de vergadering uit met de gedachte: dit was niet mijn besluit. De kans dat zij het besluit gaan uitvoeren is daarmee wankel. Sterker nog: we hebben potentiele mollen die de situatie kunnen ondermijnen. Dit kan voorkomen worden door optie 4.
4. Besluit met consent
Deze methodiek met wortels in de sociocratie gaat uit van besluitvorming waarbij alle meningen zijn meegenomen in het uiteindelijke besluit. Dit betekent dat iedereen in het team zich openlijk uitspreekt dat zij géén zwaarwegende argumenten hebben om het besluit niet uit te voeren. Dit is iets anders dan het er volledig mee eens te zijn; je hebt alleen geen beter voorstel en kan leven met deze uitkomst. Voorafgaand wordt er door het team goed geluisterd naar alle meningen en argumenten en is er uiteindelijk iemand die dit samenvat in een voorstel. Mét meenemen van alle meningen! Dit gebeurt in een strakke structuur van rondjes die dusdanige veiligheid met zich meebrengt dat mensen zich durven uiten en nieuwsgierig zijn naar elkaars mening.
5. Besluit met consensus
Consensus wil zeggen dat een besluit alleen genomen wordt als alle teamleden het eens zijn. Deze manier van besluiten kan soms erg lang duren en op het moment dat er tegengestelde belangen zijn, zie je dat er vaak geen besluit genomen wordt. Deze manier wordt veel gebruikt in de politiek; onder meer de Europese Raad besluit met consensus. En we kunnen wekelijks in het nieuws zien dat dit niet altijd snelheid met zich meebrengt.
Zelforganiserende teams: hoe doen ze het?
Wat ik vaak zie gebeuren in teams is wanneer één iemand een sterk afwijkende mening heeft, dit of doodgezwegen wordt of de rest van het team probeert deze persoon sterk te overtuigen van het eigen gelijk. We vinden het als mens lastig om met afwijkende meningen om te gaan. Hierdoor ontstaat er vaak conflict, soms boven de tafel, vaak ook eronder. Er worden te weinig vragen gesteld. Alleen door nieuwsgierig te zijn naar de achterliggende motivatie of overtuiging begrijp je waar het vandaan komt en kun je het plaatsen. Door deze mening vervolgens terug te laten komen in het uiteindelijke besluit, is het besluit gedragen door de groep en daarmee de kans groter dat het ook uitgevoerd wordt.
Welke vorm past het best bij een zelforganiserend team?
Daar is geen pasklaar antwoord op te geven. Alhoewel schreeuwen nooit een goede reden is om besluiten te nemen. Iemand die knopen doorhakt is soms best lekker makkelijk. En natuurlijk zijn er situaties waarin het nodig is om snel knopen door te hakken. Benoem dit dan ook, vraag het mandaat van het gehele team om hierin een besluit te nemen en gebruik de casus om te leren en het de volgende keer te voorkomen.
Consensus is mooi, maar kan verlammend werken. Het meest moeilijk, maar ook het meest waardevol is besluitvorming met consent. Jitske Kramer beschrijft in haar boek ‘Deep Democracy’ op welke manier de wijsheid van de minderheid een stem kan krijgen in overleggen en besluitvorming. Er zijn meerdere manieren en methodieken om dit goed uit te voeren. Vaak hebben ze eenzelfde oorsprong. Welke vorm je kiest is niet eens altijd het belangrijkste, zolang je hier gezamenlijk ‘een besluit over neemt’.
Serious gaming als manier om besluitvorming bloot te leggen
Sommige teams zijn zich niet bewust van de manier van besluitvorming. Het stellen van de vraag is al een interventie op zich, waarbij het team naar zichzelf kijkt en nadenkt over hoe ze het geregeld hebben. Daarnaast gebruiken wij ook veel spelvormen om teams inzicht te geven in de onderstroom, om de dialoog aan te gaan of bijvoorbeeld patronen boven water te krijgen. Zo hebben we een spel waarbij het team onder lichte tijdsdruk gezamenlijk besluiten moet nemen. Op deze manier komt binnen een half uur exact boven water op welke manier dit ook op de werkvloer of in overleggen gebeurt. En via serious gaming komen patronen op een veilige manier aan de oppervlakte en is het bespreekbaar geworden.
Vertragen om te versnellen
Een mogelijk nadeel dat teams ervaren door het uitgebreid te hebben over de manier van besluitvorming, is de tijd die het kost om het goed uit te voeren. In eerste instantie zullen de meeste teamleden over alle onderwerpen die de revue passeren hun mening willen geven. Dit is begrijpelijk en volstrekt logisch. Dat is een leer-fase waar je als zelforganiserend team doorheen gaat. Langzamerhand ontstaat er echter vertrouwen en verbinding, waardoor vergaderingen meer gestructureerd en rustiger verlopen. Als je doorhebt dat een ander al jouw mening verkondigt, is de noodzaak om het nogmaals te zeggen verdwenen.
Dus bij de start van teamontwikkeling naar zelforganiserende teams, altijd eerst de kwestie van besluitvorming op tafel leggen. Dit zorgt voor helderheid, duidelijkheid en betrokkenheid. Vertragen om te versnellen noemen we dat.
Wil je meer weten over zelforganiserende teams, onze ervaringen of die van andere organisaties? Schrijf je in voor onze kennissessie of download onze e-books. Of neem contact op met peter@decido.nl.
Kijk ook naar onze mogelijkheden voor teamcoaching en teamontwikkeling
